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第一章 坪内式经营的核心 一 一切都是为了生存 无视于他人的看法和一切不成文的规定——我行我素 坪内寿夫是一个相当特异的事业家。 第一，他不象一般事业家，一心只追求 “创业”的成就与名誉。来岛集 团180家公司，除了二三家以外，大部分都是他人创业后，面临倒闭或业绩 不振的状况下，由他接收重建的。第二，他所接收的公司职业种类不胜枚举。 第三，他超越了一般性概念，忏然以独裁者自居，并以其个人的 “人性”与 “金钱”支配集团。第四，他置身于当代经济最大的褒贬漩涡，却愈见其毅 力。第五，他同时拥有经营大战略的头脑，及注意细节小事的敏锐。 这样特异的企业家是如何造成的呢？其特异所具意义如何？这种特异的 创意与手法，是否可以运用在一般的企业上？这正是本书将解开的疑惑。 一般人视坪内为重义理的 “四国大将”，但在同业、同时代人眼中，他 却是一个无视于达官显要、看法见解不同于常人的异类。 接收函馆船坞，成为日本第一造船会社 坪内最后接收的公司就是函馆船坞。由他接收的方法，可清楚他的双面 性。 1984年 10月5日，坪内在与细田运输大臣“基于北海道地域经济的大 局着想，愿意接收并重建函馆船坞”的约定下，接收了该船坞。 连同这次的接收，坪内计三次接收大型造船所，一为 1978年接收佐世 保重工 （SSK），一为1972年接收金指造船所。来岛集团拥有16所造船所， 在造船界颇具势力。其 CGRT（标准货物船换算吨）、建造只数都是日本第 一。此外还以四国为据点，在九州、本州、北海道都有工厂。 这次接收，在某种意义上比接收佐世保重工更困难。1984年 1月，与 函馆船坞相关的富士银行会长，松泽卓二首次与坪内谈及此事。3月后，会 谈才进入具体化。6月，大众媒介己报道 “坪内先生即将接收函馆船坞”。 从这时到真正定案，共花了4个月的时间，比起以前决定接收佐世保重工花 80天，费时更多。但直到决定前一个月，员工们的心情仍未稳定，一色诚 说： “富士银行说，‘坪内如果不接收函馆，我们一定完了。’因此坪内有 了帮助银行的想法，银行似乎也是针对这点来要求坪内的。” 金指造船的重建成功，使富士银行对来岛船坞十分信任，SSK的重要银 行也由富士银行来担当。接收函馆后，主要来往银行即是富士银行，而富士 银行要求坪内井非出于草率。因为它们舍不得放弃已贷出的数百亿元，在选 择是否让函馆倒闭时，富士银行仍决定委托坪内。 “我们公司的立场是，只 要接收条件齐备，我们就会接收。但到目前，我们仍未作任何具体决定。” 9月下旬，横路北海道知事、柴田函馆市长、岩田室烟市长等人都到爱 媛县松山市来拜访坪内，并热心要求他重建。 “我了解你们的诚意！”当时，坪内已有90％的肯定，但其余的10％， 也是重要问题，那就是 “条件”。 坪内在10月2～3日视察函馆与室町两工厂时，曾说：“那是明治中期 所建造的，设备非常古老，效率也很差。除了员工要再接受教育，设备和营 运都必须作效率上的改善，希望交通部也能给予支援。” 所谓的 “支援”就是希望将该社主力工厂的新船建造能力，由现在的 18500百总吨扩展到3oooo总吨。由于长期不景气，造船业在 1977年以后， 凡 5ooO总吨以上的建造能力之大型造船设备的增设、扩张，交通部都不再 许可。但坪内要求特例。 另一条件是 “工作人员500人”，但因交通部的要求而作罢，最后仍以 1033人的体制接受重建。 扩大建造能力和维持 1033人的体制，正符合细田运输大臣 “函馆船坞 对地域经济与雇用扮演极重要角色”。 为何要冒险接收濒临死亡的企业 函馆船坞乃创业于明治时代的名门，为东北、北海道地区唯一的造船所。 二次石油危机后，造船业不景气，他们也曾做过将3280名员工裁减为 1700 名的合理化政策，但仍无济干事。 1984年3月底，累积赤字竟达563亿日元。 重建时，首先设立资金10亿日无 （来岛集团65％，函馆船坞30％，银 行团 5％）的新公司。旧公司将一切设备交予新公司，并由新公司全权处理 债务问题。社长当然是坪内先生。 函馆之规模虽较佐世保重工为小，但都是应 “国家之要求”及经由银行 委托。坪内自出资金来接收，己成为坪内接收的模式。坪内曾