生产制造型企业常见库存(爆仓)及浪费问题.docVIP

企业库存（爆仓）及浪费问题 仓库爆仓问题： 其实，一般在企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个整个供应链中需求变异放大的问题”模式也不可能实现真正库存量为零的现象。但是我觉得库存量分为正常库存和非正常库存或者说是可接受库存和非可接受库存。这里的非正常和非可接受当然就指的是爆仓这种严重现象。 造成企业库存量过高问题的原因—“准时化生产“以及”零库存“。 20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制(JIT：just in time)生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产(pull Manufacturing),以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现JIT的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和是否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是不是处于周转的状态。 严格从操作意义上来说，零库存是不可能真正实现的。由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。 零库存方案在先排出物流运作的因素之后，首先要考虑的就是信息的交换问题。因为只有信息能及时、合理的正常沟通后，才能正确预测出物料的准确需求量以及供求时间。 　　 家电企业美的有这样一个理念：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的态度以及决心。而不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法，也就成就了全球大多数拥有经典库存控制法的成功企业。像Dell这样采取按单生产模式的企业，控制原材料和零配件库存更是重中之重。一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，dell的任何一家工厂里的库存量都不超过5～6个小时的出货量。这种模式，就是JIT方式，即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。 企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、 提高库存周转效率，一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。也正因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单的将库存压力归结为本公司内部仓库的问题。就像我们许多客户的信息反馈滞后和不稳定性等因素都会对我们的生产和库存有一定的影响。 　　 因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”；三是要有强大的物流系统作支撑。所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。（以上两段摘自中国企业引进丰田管理的思路和方法） 尽管实现零库存对我们*****这样的企业是不现实的，但是我们完全有能力使自己不至于出现爆仓现象。因为从企业总体运作来看，大量的库存堆积，势必会影响企业的资金流动，意味着高额的账务风险和低效率的运作系统。这对我们公司的扩大起到负面作用。 关于浪费问题，我在这里也想引用一下日本丰田的生产管理模式。即“丰田生产方式”。这种生产方式，简单地说，就是基于杜绝浪费的思想，追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产管理方式。 杜绝浪费，这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事，但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细。丰田公司对浪费作了严格区分，将浪费现象分为以下七种： · 生产过量的浪费； · 窝工造成的浪费； · 搬运上的浪费； · 加工本身的浪费； · 库存的浪费； · 操作上的浪费； · 制成次品的浪费。 拿我们中国的企业比一比，有谁将浪费现象作了这么细致的划分？正是这种精于细节的态度，使丰田公司得出一点警示：许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作，这里面： · 5%的人看不出是在工作； · 25%的人正在等待着什么； · 30%的人可能正在为增加库存而工