宏碁前董事长施振荣一定要用独特的新方法打仗.docVIP

宏碁前董事长施振荣：一定要用独特的新方法打仗 消费者没有理由为企业内部的运营无效付出代价。企业过好日子，让股东和消费者付代价，这是不应该的。但是很多经营成功后的企业不小心就走入这个状态了，就会改善自己的待遇和生活了，图利了，这样的企业就没有竞争力了。 商务周刊》：我们注意到宏碁的“新经销模式”在欧洲各国和美国得到了成功复制，而联想集团的“双业务模式”在国内很成功，到国际上复制却困难重重。您认为宏碁“新经销模式”能在多个国家进行复制的原因和经验有哪些？您能否对比一下两家华人公司之间的国际化路径？ 施振荣：以宏碁的经验来说，一方面，业务模式最重要的是执行力，执行力保障模式在一个市场中落实，必须要靠本地化的能力，通过当地的人来落实；另一方面，本地化又要按既定的、总部和各个地区达成共识的模式，而不是当地人想象的模式自由去发挥。要以夷制夷，如果完全用本地人自己的方法来做，和总部没有很好的配合，那亏了钱他也不负责，最后当然吃不消。这个过程中要靠互信的基础，是要花相当的时间来建立的。这样才能将全球资源整合。 我把宏碁的国际化分为两个阶段。一个是以夷制夷，早期宏碁提出“全球品牌，结合地缘”，我们为了有效本地化，授权当地用当地的方法来开拓市场。因为我们找到当地一起跟我们合伙承担风险的人，我们授权给他，做不好的话他在合资公司里的投资也收不回来。在当地有合伙关系，变成每一个市场都是独立的合伙关系，小市场都还好成功，大市场因为找不到人一起合伙，用总部的资源和当地的方法，结果都失败了。所以在那一段时间里，宏碁在美国一直不成功的原因，就是找不到当地的伙伴来跟我们共担风险，没有办法结合地缘。 过了那个阶段就不行了，因为竞争格局变了，美国企业最后都是打全球性的战争，就变成我要把各个地区的股权买回来，全球作战。全球作战不允许各个地区有自己的模式，要有全球模式。全球模式怎么产生呢？一定是当地和总部之间经过互信的基础，取得共识，大家分工，总部做什么事情，当地怎么做。兰奇就是因为在欧洲给总部相当的信心，他的经营模式使得同样的产品在他所经营的市场都能获得成功，总部对他的模式就有信心，在这种情形下，才会以他的模式扩张到美国。我们找欧洲人到美国，用兰奇的模式做，当地的人也只能听命于他的模式。 我想，联想国际化的问题恐怕是联想总部的思想无法贯穿到各个市场，尤其是欧美市场，这方面可能遇到了挑战。宏碁早期就没有想贯穿，结合地缘就让他自己去发挥了。但现在仗不能这么打，那么宏碁找到一个模式，可以贯穿到当地，但总部的决策都是各个地区的负责人能一起充分的参与做出的，所以这个决策也是他可以落实的。这个系统是宏碁这几年真正能够成功的一个关键。 《商务周刊》：我们发现联想国际化之后，组织内部中外团队之间的文化融合遇到很大问题。从宏碁的经验来看，是否曾经遇到过类似的情形，后来是如何解决的？ 施振荣：一开始我们都是从总部派人出去，授权给当地，是一个合资公司的概念。但基本上我们派出去的人因为家庭因素或者在总部的发展，会很快有一些调动，所以早期我反思过外派人员待在外面市场时间太短的问题，刚刚熟悉情况又调走了。后来我们实行“当地化”之后这个问题就比较少见了，我提出“落地生根”，而不是华人传统的“落叶归根”，很多我们派出去的人才在当地养小孩子都生根了，讲话都当地化了。 宏碁组织不断地调整，但保持了很多的连贯性，主要是要对当地真正深入了解。现在宏碁的组织中，我们已经把外籍兵团当成总部的人，比如你在分公司当总经理，拿的也有总部的职位，也是总部的一环，所拿的分红也是和总部的人一样，等于宏在全球各个角落的人都跟台湾是一体的。 中外之间，互信的基础最重要，最能说服别人的就是绩效。以宏为例，所有中外团队如果他们打的是一场不成功的战争的话，这个结合就有一堆问题，因为总是要检讨，检讨起来就伤感情。 要在一两年内弄出一个成功的模式，你才可以建立一个互信的基础，但是这很难。像我们早期，美国的战场是最难的。但在欧洲刚好兰奇在意大利，TI（德州仪器笔记本业务）在全世界都失败了，兰奇在意大利却还能占有率第一，虽然产品打不过人家，但他有一套方法把内部和与经销商的关系管理好，他的实际绩效当然可以说服我。所以兰奇也是从小题目慢慢考越考越大，越考越有信心，然后给他更难的题目。 《商务周刊》：您提到宏碁早年在美国市场也曾亏损，您的书中也写到美国的市场结构是一个极不公平合理的市场，会成为所有PC厂商的陷阱。但现在宏在美国是赢利的，宏是如何扭亏为盈的呢？ 施振荣：何以能扭亏？一个是我们没有把握的时候就退了，退到生意的规模是原来的5%—10%，“少亏为赢”。1998年到2004年都是这样，我每次到美国去，就不准他们做生意了，因为做生意都是输。我那时候常常到美国去，眼看着IBM这么大的牌子同样亏得一塌糊涂，因为IBM那么大的组织，对于零售的了解不