裕隆汽车的组织变革案例.ppt

大事紀 啟動變革時期 的四階再造 第一階段 1986 年裕隆汽車將自行研發的汽車掛上「裕隆品牌」的舉動，引起合資暨 技術合作夥伴日產汽車的不滿。另外，自有品牌的策略也間接影響到裕隆汽 車與唯一經銷商國產汽車的合作關係，隨後又因為飛羚101 銷售不佳，雙方關係就此決裂，終止合作關係。 1980 年代中期，關稅調降，加上其他車廠陸續推出新車造成裕隆汽車市佔率節節下滑，之後推出的幾款汽車也不如預期，不受市場歡迎，造成裕隆汽車在1993年出現營運以來的第一次虧損。 以「策略構面」為變革切入構面 裕隆汽車發展「飛羚」自有品牌，導致與技術母廠日產汽車關係緊繃，不願意將新的車型授權給裕隆使用，造成裕隆汽車缺乏具有競爭力的車型來應付日趨競爭的環境。 1980 年代，裕隆研發中心以「發展完整產品線」與「自行研發」為定位 但由於缺乏成本效益以及研發出來的產品不被市場接受，導致研發中心巨額研發投資無法回收。 嚴凱泰在考量裕隆汽車未來發展方向，與邁向國際化，決定放棄發展「自有品牌」與「完整產品線」的策略定位，將裕隆汽車所生產的汽車都掛上Nissan 的品牌，以及發展具有價值的產品線，因此裕隆第一階段切入構面為「策略構面」的變革。 切入構面與「結構構面」及「流程構面」的整合該階段變革重點多集中在效率與成本議題上。1995 年實施「廠辦合一」，以解決台北總公司、新店、桃園龜山及三義等四地辦公，造成生產效率及溝通不良的現象。解決公司與工廠溝通不良、工廠生產效益不彰及品質不穩定的問題，牽涉「結構構面」與「流程構面」的企 業活動的整合 根據文獻資料顯示，裕隆汽車在1993年當年虧損約為5.5已，連續三年的虧損纍計達17億，在進行為期三年的第一階段變革之後，1996年活力15.4億新台幣，從企業的償還能力，經濟能力，獲利能力，從數據指標來看企業狀況明顯改善，可以所第一次變革是成功的。 裕隆汽車第二階段變革(1996 年~1998 ) 裕隆汽車推動「連續性變革」與「自發性變革」 1.裕隆以「連續性變革」作為第二階段變革的開端 裕隆汽車在 1995 年與 1996 年兩年企業經營績效有明顯的轉變 企業的財務結構、經營能力、償債能力、獲利能力以及業內現金都有大幅好轉 第一階段的變革逐漸開始展現成果。此時裕隆汽車員工的士氣高昂並且具有危機意識，如果啟動第二階段變革，成功率將會大增。所以在 1996 年時，所有的財務指標都好轉，配合員工高昂的士氣與強烈的危機感，啟動了裕隆汽車第二階段的變革，證明了裕隆汽車第二階段的變革為「連續性變革」。 2.裕隆汽車「自發性變革」的動力之swot分析 （1）優勢S：組織內部的自覺力量，具有危機意識；之前第一階段變革所帶來的成果，企業員工士氣高昂； （2）劣勢W：台灣的汽車市場已經接近飽和，市場發展前景有限。 （3）機會O：可以藉助第一次改革的成功推行第二次改革，提升核心 競爭力。 （4）威脅T：以及當時台灣當局為取得世界貿易組織(WTO)的會員資格，積極的與各國協商 SO：從優勢中看機會，員工士氣高昂適合推行第二次改革。 ST：雖然改革推行理論會比較順利，但是台灣市場趨近飽和，如果再針對台灣市場制定戰略會很局限，加上WTO應該有全球視野。 WT:同樣可以看出，台灣市場趨近飽和，但是WTO的到來將會出現新的機遇。 WO：因為台灣市場趨近飽和，所以針對台灣市場可以實行水平擴展，可以加強汽車服務，維修等提高產業價值鏈 所以，裕隆汽車第二階段變革應是延續第一階段的變革活動，變革的重點集中在「成本」與「品質」的議題。 以「結構構面」為變革切入構面；然而除了選定「結構構面」為變革切入構面外，由裕隆汽車實際的企業活動發現：在與策略、流程（即技術）與文化等構面活動上亦有相當的整合程度。 以下就各個變革購面做簡略說明： 結構購面：縮減組織層級、大幅修改升遷與績效制度、部門合併等。 策略購面：建構產品、質量、服務差異化策略等。 流程購面：96 年推動企業 e 化，改變溝通流程。 文化購面：透過制度建構來引導重視效率、自動自發的企業文化 裕隆汽車第三階段變革(1999 年~2003 年) 1.1999 年裕隆汽車的銷售衰退幅度大於市場幅度，成長停滯。 2.企業淨額與毛利率下降 3.因市場飽和，造成資產報酬率偏低 急需開拓新市場，並加強自身在國際分工角色的地位 主切入點:策略變革 1. 扮演日產汽車亞太的零件和研發基地 （日產180計畫） 2. 積極搶攻大陸和東南亞市場 3. 跳脫製造業，重視價值鏈上游研發和下游行銷服務 第三階段變革的目的是由過去設定在台灣的視野空間更進一步轉為國際分工的角色定位，從第一階段就看出具有邁向國際化的策略思