组织变革与领导讲义.ppt

第九讲 组织变革与领导 变革的发生 案例讨论 认识变革的规律 管理变革 扮演领导者 变革中求生存 弗雷德·霍伊尔的计算题 盲人 涂有颜色的鲁贝克立方体表面 机会：10的18次方分子1 假设：每秒1次 耗时：1260亿年 有充分可靠信息的游戏者 涂有颜色的鲁贝克立方体表面 机会：120 假设：每秒1次 耗时：2分钟 范 式 乔尔·巴克（ Joel Barker ）与范式( paradigms) 范式的功能 确定边界 告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功 范式效应 范式帮助我们对经验进行过滤 通过范式看待世界 归零原则 范式改变时，每个人都回到零点，从头开始，学习新范式 范 式 范式是普遍的 范式是有用的 范式如果固定化，就会导致范式瘫痪（ paradigms paralysis ） 创建新范式的是外人 旧范式转向新范式基于信仰，勇敢 范式先锋（ paradigms pioneers） 哪些是今天不可能，但是，改变后，可以带来成功的 跳出盒子思考(thinking out of the box) 范式是人们基于假设建立的 接受设想,创造出范式 当范式受到挑战? 作为变革的推动者, 需要做什么? 渡过范式转变中的混乱 What’s wrong with what we are doing ? 新旧范式 受训者 雇员 持续性变化 提高质量的过程 等级制度 培训 庞大的培训部门 单一的文化 技术（自动化） 大型公司 个人，个体 功能 独裁的 控制 被动反应的 追随者 专家 学习者 实施者 变革（transformation过渡） 流程再造 多种组织形式 自我指导的在职培训 培训外部 多样性 技术（augmentation） 小公司 团队 过程 服务的 授权 积极主动 领导者 顾问 案例讨论： 某国家级科研院所的组织变革 问题： 您会选择何种模式？为什么？ 如果希望能够变革成功，您作为该研究所的领导，应该注意什么？ 国家级科研院所的组织变革 某科研机构经过很长时间的国家高强度的投入，终于可以在电力自动化，特别是电力保护领域有所建树。一方面市场占有率不断提高，另一方面，由于研究院在科研和人才建设上的持续投入，不断有新产品推向市场。随着赢利产品的声誉和研究院技术声望的提升，其他所也觉得自己可以进入比较有利可图的领域，于是，市场上开始有4、5种来自同一个研究院，不同研究所或是课题组的产品，这些产品在同一个市场上互相竞争。在最严重的时候，甚至出现了同一个产品有5个研究所同时竞相发展的局面。虽然，原先在各个所之间有各自分工，但是，他们的确都是可以从不同领域切入目前这个赢利水平比较高的产品。为了保证各自的市场份额，各个研究所在客户关系上纷纷采取各种方法和手段，竞相压价。 研究院的领导心里当然也很清楚，自从80年代实现经济目标管理和承包责任制以来，就是各自为政，所里按照统一的管理费比率向研究院提交管理费，自主经营，在目标考核的基础上，有自己独立自主的分配权。这个方法在一定意义上，激发了大家的积极性，工程项目快速发展，使在计划经济时期积累起来的科研资源，包括研究成果，储备的人才等资源都得到了充分的发挥。但是，在发挥的同时，大家的注意力主要还是集中在近期有经济效益的产品上，对于需要长期投入的，有一定风险的领域的投入越来越少，协调一致的科研资源的投资和发展体制也就无从建设。 研究院的领导面临多个选择： （2）采用双重结构，一方面继续保留研究所部分独立的经营自主权和分配自主权，保证他们的积极性，充分利用各个研究所在现有产品上投入的资产的作用。另一方面，建立研究院平台上的公共设施，如统一的基础性应用研究，统一的产品测试中心，统一的加工制造中心，以及统一的营销中心，各个研究所不冲突的产品则自主发展，一旦涉及到各自协调的产品则有这些研究院来统一协调，具体的协调工作可以交给营销中心来进行。营销中心有权在进行大型项目招标的过程中，授权研究所代表研究院参加相关竞争，承接项目以后，再有中心在各个所之间进行协调。所里的收益由营销中心和结算中心负责测算，交给院务委员会决定其分配比例。 您觉得该研究院的领导应该如何处理承包制过程中出现的问题，是取消承包制，认为其已经完成了历史使命，还是维持，还是－－－－－－ 如果要采用新的方法，需要处理哪些关键问题？怎么处理？ 核心能力的四个方面 2.2 对变革的基本了解 2.2.1 变革中的阻力 案例 这个公司的绩效管理改革为什么遇到了抵制？ 请小组分享： 自己在组织变革中遇到的比较严重的阻力是什么？ 这些阻力一般都是因为什么造成的? 组织变革中的综合力量 组织发展变革中的动力 组织发展变革中的阻力 人们为什么抵制变革？ 案例讨论：变革是好的，只是不要发生在我后院？ 海龟与土鳖的三大