电信客户经理系统培训建立与实施项目.ppt

案例导入 客户说：“我为什么要用电信的手机？请给我一个理由！” 客户又说：“我为什么要用电信的光纤？而不用价格便宜很多倍的移动或者联通的ADSL？” 客户还说：“你们的方案我看过了，但是实话告诉你，移动和联通的方案也各有千秋，请 你告诉我为什么选择电信？” 症结是：我们的客户经理不能有效地回答这些问题。 结果是：我们的客户经理开始怀疑和抱怨，开始丧失信心。 例如：电信的产品不够好、竞争力不足； 产品价格太贵、没有优势； 转型产品，特别像商务领航，太难卖了； 客户就那么几个，而且不够优质，都说不需要； 指标太重，加班加点也完成不了任务，压力太大； 内部支撑不足，流程繁杂混乱，管理不到位； ...... 存在问题 在持续不断的调研、培训、辅导中，我们发现了电信政企客户经理已经遇到或将会遇到的问题： 原有的服务意识尚未迅速转换为销售意识； 对电信产品缺乏理解及应用，对移动、联通的产品更缺乏了解； 对客户缺乏深度了解，客户行业特性、企业运作、部门职能等等都缺乏深度了解； 不知道客户的深层次潜在需求有哪些，不能根据客户的详细信息分析出潜在需求； 缺乏了解客户详细信息及挖掘潜在需求的有效方法； 由于对产品及客户的不了解，导致行业解决方案设计能力的严重缺乏； 工作实际效率过低（时间效率、专业效率）； 影响心态、动力不足、士气低落、产生抱怨； 销售工作的关系营销已经变质，变成了客户在帮助客户经理完成指标； ...... 政企客户经理的重要性 自中国电信提出“由传统的基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型”的理念之后，一直大力实施针对战略转型的全面推进，以及对精确管理的推进工作。同时，中国电信分别面向不同的客户提出了不同的工作重点，如对大众客户提出了着力提升品牌影响力的要求，对企业客户提出了大力拓展信息化应用的要求，对家庭客户提出了积极推进宽带增值业务的要求。在固网市场占据绝对领先优势的电信，更是率先提出了全业务综合信息化的市场策略，而主要负责集团和行业客户市场的政企客户经理们，全力推行行业信息化解决方案是其重要职责所在，也是其业务大幅增长的亮点所在。 随着3G商用时代的全面来袭，三大全业务运营商在移动网和固网业务中切实展开了多头混战。在全业务竞争的三大主战场之中，攻占集团客户市场，扩展行业客户的信息化解决方案，成为众矢之的。要在这场攻坚战上赢得胜利，身处市场前线的服务营销队伍的战略转型和高效作战，成为关键环节。而政企客户经理们做为实现电信全面信息化的尖兵部队，肩负着电信集团客户业务的深度拓展和普及的重担，如何认清转型下的挑战和机遇，做好新角色定位，掌握新的销售思维和方法，整装待发，迫在眉睫。 电信战略转型后在销售层面的体现 问题的根源：转型 行业重组和3G的牌照发放，使得电信政企客户经理们将首当其冲地面临因此而带来的巨大的挑战和机遇，具体表现在： 从纯服务队伍转为服务式销售队伍 以前运营商在各自领域是事实上的垄断者，所以维系客户是核心，服务意识是关键，客户经理本质上是服务人员。但行业重组后，客户经理不仅需要 “护球”还要去“抢球”，仅仅服务是不够的更要营（销）维（护）合一。 从单产品销售转为行业解决方案销售 以前当产品不同时是以产品为卖点，而产品同质化后需要我们以度身定做的综合化解决方案作为卖点，客户经理需要从“卖药的”升级为“医生”。 从纯关系销售转为关系与专业并重的价值销售 客户经理目前大部分是靠关系做业务的，虽然能达成销售但普遍会有“大单小做”的现象。其本质是客户经理对于产品/方案带给客户的价值缺乏理解。客户经理必须从从“亲戚式推销”中挣脱出来，真正走入到“方案式营销”中。 问题背后政企客户经理能力的欠缺 对转型理念没有深入理解 对产品太多的抱怨充分体现出大家还没有走到“卖方案”的境界依然停留在“卖产品”的模式中，所以产品越多学习难度越大，因而抱怨。当大家对全业务解决方案销售深入的理解后相反会发现电信产品多，其实正是优势所在； 欠缺客户需求的分析和挖掘能力 由于从通信产品转型为信息化产品的销售，客户经理普遍对于客户的信息化需求感到茫然。在对产品缺乏了解，对客户更缺乏深入的了解的状况下很难找到客户的需求，自然得出结论——客户并不需要电信的产品。客户的需求挖掘和分析是目前客户经理最迫切需要掌握的知识； 销售方法低效，销售流程混乱 大量的客户经理在用做服务的方式做着销售工作，用本能在做着销售工作，效率低下，成本高昂。给到大家清晰的销售流程和具体销售动作是客户经理所乐见的。 解决思路 项目目标 令客户经理清晰目前的工作和职业