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哈佛商业评论 一九九零年五月——六月 企业的核心竞争力 C．K． Prahalad and Gary Hamel 对许多全球性的大企业来讲，在国际竞争中取胜，最强有力的手段仍然是无形的。二十世纪八十年代，判断企业高层管理人员的标准是根据他们在重组、declutter, delayer企业方面的能力。九十年代，则视其能否发掘、培养和开发能够促进企业发展的核心竞争力——事实上，他们将不得不重新考虑企业自身这一概念。 以过去十年GTE和NEC两大企业的发展为例。早在八十年代，GTE已经立志要成为促进信息技术工业发展的巨头。GTE在电信业方面很活跃。业务涵盖电话、交换传输系统、数字专用自动交换机、半导体、信息包交换、卫星技术、防务系统及照明产品等许多方面。GTE生产过Salvania彩电的娱乐产品组当时在相关的显示技术领域很有实力。八十年代，GTE的销售额为九百九十八万美元，纯现金流量为一百七十三万美元。相比而言，NEC的销售额则大大低于这个数目，仅为三百八十万美元。NEC有相当好的技术基础和计算机业务，但在电讯运作方面缺乏经验。 然而，一九八八年GTE和NEC的排位发生了变化。GTE的销售额为一千六百四十六万美元，而NEC则高达二千一百八十九万美元。实际上，GTE已经成为一个在防务及照明产品方面有一定地位的电话营运公司，其他的业务在国际范围内规模很小。GTE获得了Sylvania彩电和电话网络业务；将交换机、传输系统及数字PABX部分转为股份制企业；放弃了半导体业务，结果其国际地位被削弱。作为总财政收入的一部分，非美国财政收入在1980到1988年间由20%降到15%。 NEC发展成为世界一流的半导体生产商，在通讯和计算机技术方面处于世界先进先列。在大型计算机生产方面的地位得到巩固。业务由公共交换传输到包括生活产品，如移动电话、传真机以及台式电脑——填补了通讯与办公自动化之间的空白。NEC也是唯一一个在通讯、半导体和大型计算机方面的财政收入居世界前五位的公司。为何这两个公司起步时业务组合类似，其后的发展却如此不同？其主要原因是NEC从“核心竞争力”的角度来给自己定位，而GTE没有。 重新考虑企业本身 很多企业一度可以简单依靠业务组合进入某种最终产品市场，并取得世界领导地位。但随着市场变化日益加快，目标越来越变幻莫测，机遇也非常短暂。一些公司已经证明可以快速开拓市场，并迅速进入新兴市场，在已有的市场中快速改变顾客的选择。这种叫做仿效。其关键任务是必须新建一个组织，能够为产品注入全新的、无法抗拒的功能性，或更好的是，发明一种适合顾客需求但未能想到的产品。这是一份相当艰巨的任务。因为这要求大公司在管理方面作出大的改变。首先意味着西方企业的高层管理必须为竞争衰退承担责任。大家都知道高利率、日本的保护主义，陈旧的反托拉斯法，喧嚣的协会以及毫无耐心的投资者。更严峻的是，或者更难认同的是企业很难从政治或经济大环境的“萧条”中真正获取发展的动力。 . NEC与GTE的对比只不过是我们用来分析说明在变化的基础上成为国际领头羊过程中有教育意义的众多案例中的一项。早在二十世纪七十年代，NEC已表明一项战略意图：要开发计算机与通信的集中产物，称为“计算机与通信”（“CC”）。 管理高层预想，成功必须以获取竞争力，特别是在半导体方面的竞争为目标。管理采用“计算机与通信”总结出来的一种适当的“战略体系”，之后在七十年代中期这种战略意图与整个体系和世界得以充分结合起来。 NEC成立了一个由高层管理人员组成的“计算机与通信委员会”，负责监督核心产品和核心竞争力的发展。NEC促使一些协作组织和委员会削减私人贸易的利息。为了与其战略体系保持一致，NEC转移了大部分资源用以巩固元器件和中央处理器方面的地位。通过利用协作安排使内部资源多元化，NEC得以积聚巨大的核心竞争能力。 NEC看清了技术与市场发展相关联的三个主要发展方面。管理高层预测，计算机技术将会从大型机发展到分布式处理器，计算机元器件从简单的集成电路到超大规模集成电路，通信从机械纵横交换机到复杂的数字系统，我们今天称其为综合业务服务网。随着事态的进一步变化，NEC推测，计算机技术、通信和元器件三者之间的商业贸易将会紧密结合在一起以致很难分清楚。 因此，已经具备这三方面市场服务能力的公司，未来将有巨大的商机。 NEC管理高层预测半导体将会是未来企业最重要的“核心产品”。为此NEC取得了多个战略协议——到1987年为止超过100个——旨在以低成本快速建立起竞争能力。在大型计算机方面，最有名的是NEC与HB的关系。半导体——元器件领域几乎所有的协作安排都以技术发展为方向。当NEC的执行经理们真正参与到协作安排中的时候，他们才理解协议的基本原理以及使合作者技能内在化的目的。NEC的调研主任这样总结公司