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房地产运营管理教程 产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已 然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题 所以，更多的企业开始关注综合运营管理 所以，更多的企业开始关注综合运营管理 计划运营管理的架构---谁来管 计划运营管理的架构---谁来管 计划运营管理的架构---谁来管 计划运营管理的架构---谁来管 计划运营管理的架构---如何管(整体思路） 目的： 1、及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况； 2、及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略； 2、有效提高公司资金、资产的运行效率； 4、为集团的绩效考核提供依据 5、推进业务流程的实施，提高集团精细化管理水平。 管理对象： 针对集团下属的所有项目 管理方式： 以目标管理为工具，以动态监控手段，并通过结果评价体系，有效将运营管控纳入绩效考核体系，使得整体的管控方案有据、有察、有效。 一体化运营的概念 系统的一体化 一体化的运营管理是一个完整的系统，包含目标设定、过程监控、结果评估，形成一个 PDCA的有效循环体系； 专业的一体化 一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节，保证集团对各项目动态监控的全面性和科学性，并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指标； 管理的一体化 一体化的运营管理通过与考核的有效链接，运营管理将纳入公司绩效考核体系，使得运营管理和人力资源形成良好的互动，实现的管理的一体化，使得运营管理有效可控； 通过目标规划、过程监控、结果评价紧密整合，形成一套全面科学的管控体系 目标管理是保证公司目标实现的全程工具 运营目标设定为明确了项目开发的方向 过程监控包含计划管理、成本管理、资金管理、知识信息管理四条主线 基于WBS的计划运营管理思路 四大要素的设定是计划运营管理的核心 （流程总图） 梳理项目从获取到竣工交付过程中关键 活动环节，通过合理搭接和工作前置， 提高了项目开发的总体效率；（提炼企 业覆盖企业全业务的流程清单） 一体化运营管理体系搭建思路 根据企业需求及关注点，一般将项目开发阶段划分为5-8个 根据企业项目特点建立分级计划管理体系 里程碑节点计划 没有标准的项目节点，但应该有设置的思路原则和工具 某标杆企业12里程碑 需要创造哪些价值活动 增加的项目节点，体现了项目管理或公司管理的“需求”和“思想” 设定标准工期 计划监控与计划预警是计划执行的保证 通过明确节点的前置节点、后置节点为编制流程总图提供依据 STEP3 编制项目开发流程总图 流程总图示意 关键成果总图示意 STEP5 根据关键成果规划项目决策会议体系 龙湖：集团关注的关键节点 14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％ 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心； 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注； 剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。 房地产项目施工进度控制计划的现状分析 房地产项目施工进度控制计划 疑问? 此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？ 此计划由谁编制？什么时候编制？ 此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？ 分包模式对经营进度控制的影响 承建单位和甲供材料招标计划 探讨： 分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。 分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程 程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能 力配置等。 工程范围划分探讨 分判数量建议。 施工图出图与样板确认计划分析 施工图出图与样板确认计划 施工图出图与样板确认计划要求： 施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化； 二次委托设计和选材用料，尽量提前； 设计部保持与成本部、工程部的及时沟通配合； 关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化 售楼卖场计划控制的重要性 售楼卖场完成实现销售，项目现金流由 “－”转 “＋ ”的拐点。一些房地产企业，包括资深品牌企业，为了尽快实现卖楼，甚至不惜成本买时间 。 售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。 做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运营水平，高不了！ 售楼卖场计划控制建议 详细编制各项卖场实施计划，需要跨部门跨专业协调 卖场工程的总体时间