BD组织管理诊断报告(108页).doc

肁薈蒈羁羇薇薀螄莆薇螂肀节 BD 组织管理诊断报告 BD 08/28-08/31 第5－7天 09/01-09/03 第8-9天 09/04-09/05 第10-12天 09/06-09/08 项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位说明书 勾画业务流程 内部研讨 职位说明书 中期报告汇报、定稿 确定下阶段计划 访谈阶段 中层访谈：84人次 高层访谈：5人次；电话访谈：30人次 共计：119人次 撰写报告 高层访谈：15人次； 中层访谈：18人次 电话访谈：23人次 共计：56人次 汇报 第30－30天 09/26-09/26 中、高层交流 问卷设计 问卷发放 问卷分析 第13-29天 09/09-09/25 撰写报告 补访 内部研讨、汇报 中层管理者访谈 资料搜集整理 导读 组织 总论 计划 资源浪费 协调 总结 控制 BD发展阶段回顾 1955 1985 年份 建所 健康发展 改革奋进 1977 1966 1960 文革 初步发展 苏联帮助下建所，建立相关专业 从仿制到立足国内的转变 破坏严重，科研工作艰难推进 以科研为中心有选择地生产，增加收入，弥补经费不足 科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶 计划经济时期 计划经济向市场经济转变 1998 2000 受金融危机影响有所滑坡，2000年后好转 在计划经济时代，BD直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点 外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会 所首长 所办公室 机动处 行政笠 财务科 房产科 卫生科 食堂科 幼儿园 行政处 一车间 二车间 五车间 七车间 机动科 检验科 政治处 器材处 技术处 计划科 材料科 配件科 干部科 组织科 宣传科 保卫科 计划科 标准化科 教育科 档案资料科 一室 二室 四室 五室 八室 九室 十四室 十五室 十六室 二十一室 二十二室 二十三室 二十五室 二十六室 二十七室 1965年组织结构图 基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织 自改革开放以来，BD的外部环境已发生了根本性变化 1977年底，BD的八项任务作了修订，在科研的基础上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足的方向发展 国家不再全包BD的生存和发展，需要培养自我生存能力 军转民的大政策 经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济 国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务为基础，而要依靠自身的实力和活力获取机会 环境变化 “适者生存” ，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式 财务部 审计监察部 第二十八研究室 第一研究室 第三研究室 第四研究室 第五研究室 第六研究室 第九研究室 第十一研究室 第十二研究室 第十四研究室 第十五研究室 第二十一研究室 第二十二研究室 第二十三研究室 第二十五研究室 科研试验厂 科技委 开发副院长 物资供应部 总工程师 科技发展部 条件保障副院长 条件保障部 保卫必威体育官网网址部 计量中心 纪委 退休办 离管处 团委 人力资源部 宣传文化部 组织部 技改办 非金属科研副院长 工会 档案中心 外事办 法律顾问室 党委副书记 院部 管理副院长 工会主席 党办 科技委主任 质量管理部 标准化中心 ［ 产品发展部 熔铸中心 人力资源副院长 党委书记 党委副书记 二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方 生产 科研 销售 第二研究室 后勤服务集团 院长 直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择 适应不稳定环境下的适度变化 由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意 跨职能的适度协调 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 在产品较多的组织中效果更好 决策分权 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优 优势 失去了职能部门内部的规模经济 导致产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专门化 产品线间的整合与标准化变得困难 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致缺乏创新 导致部门间缺少横向协调 对组织目标的认识有限 劣势 中度到高度的不确定性、变化性 较低的不稳定性 所适应的环境 事业部式 直线职能式 但混合式组