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兰州石化通过持续岗检抓实基础管理 岗位责任制大检查是几代石油人在长期“三基”工作中摸索出的重要方法和有效抓手。兰州石化针对企业重组整合十年来基础管理滑坡、“三基”工作被弱化的实际情况，把岗位责任制大检查作为打基础利长远的重要工作来落实，从2010年起重新叫响并开展了岗位责任制大检查。近日，兰州石化召开了第五次公司岗位责任制大检查总结讲评会，通报了2011年首次岗检的基本情况，分享了各单位抓好“三基”工作的经验，解剖所暴露问题的成因，通报了需要整改的问题。自去年以来，兰州石化公司始终坚持“公司季检、分厂月检、车间周检、班组日检”的“四位一体”梯级岗检运行机制，认真落实干部走动式管理、员工不间断巡检的管理方式，使各级管理人员在落实责任的过程中有了更加有效的抓手，有效落实了PDCA闭环管理。截止目前，兰州石化共组织5次公司级岗位责任制大检查，二级单位月检475次，车间周检10250余次。岗位责任制大检查的开展，不仅夯实了企业“三基”管理，提升了企业管理水平，而且很好地促进了生产经营目标的完成，今年1－4月份，公司共加工原油353万吨，生产汽、煤、柴油243万吨，乙烯23万吨，合成氨7.8万吨，同比稳步增长；实现营业收入246.75亿元，同比增加41.65亿元，增长20.31%。 在推进岗位责任制大检查的过程中，公司建立起了“五个一”的管理运行模式： 一、建立了一套岗检运行体系。岗检的有效性体现在有一套高效紧凑协调的运行体系。通过不断摸索和实践，公司建立起了班组、车间、分厂、公司四个层面“四位一体”的岗位责任制大检查体系。在岗检过程中，公司把车间周检、班组日检作为执行和落实岗位十项制度、操作规程和岗检标准的基础，把分厂月检作为承上启下，抓推动、抓执行、抓落实、抓效果的“传动轴”和重要环节，把公司季检作为掌握全面、交流经验、统一标准、提高水平的“风向标”和“指挥棒”，结合公司业务范围广、基层单位多的管理实际，创建了分组检查和轮值组检两种科学的岗检组织形式，就是按照业务属性划分小组，每季每个小组确定一个组检单位，公司首先对组检单位进行岗检，随后组检单位再对所在小组其它单位进行岗检，实现了公司38个二级单位、205个车间对岗检的全面参与，形成了炼油化工、工程建设、装备制造、检维修、矿区服务多个板块业务横向到边、纵向到底的全涵盖运行体系。 二、形成了一套岗检规范标准。岗检的科学性取决于制定一套涵盖面广、可操作、适用科学的岗检标准。公司按照“用标准引导、按标准检查、依标准执行”的管理要求，先后4次对岗检标准进行了修订，形成了覆盖全公司38个二级单位的共九大类岗检标准，建立了一套既覆盖全面又能体现不同单位特点，既便于执行和操作的岗检标准。近日，公司又组织第5次岗检标准修订，在岗检的制定过程中，按照“分厂标准不低于公司标准，车间标准不低于分厂标准”的原则，分通用类和个性类岗检标准，通用类由机关部门统一制订，个性类由各分厂和基层车间结合单位实际制订，越到基层岗检标准越具体、越细化、越严格，使管理检查有了统一的评价尺度。 三、培养了一批岗检骨干队伍。培养一批专业水平高、公平公正的岗检评价者队伍是至关重要的环节，公司从部门、分厂和基层车间挑选出了既懂专业管理，又能够指导专业工作的人员作为兼职岗检师，在充分考虑年龄搭配合理、专业搭配合理的基本要求后，有针对性的开展了岗检人员规章制度、岗检标准以及方法技巧的统一系统化培训，目前已经形成了一支由300多名专业功底扎实、经验丰富、作风过硬的岗检人员组成的岗检队伍，岗检人员持证检查，做到在检查中不搞形式，不走过场，不打印象分，不打人情分，能够客观公正地评价基层单位的管理现状，真实反映基层管理中存在的问题，为企业管理决策提供准确依据。 四、查处了一批基础管理短板。岗检的根本目的是发现问题并督促解决问题。为了确保岗检质量，提高管理水平，每次岗检公司领导亲自带队，部门和基层单位主要领导全程参与指导，组检单位在人力物力方面倾力保障，受检单位积极主动、不遮不掩，诚恳接受检查。岗检组成员每到一个单位，通过听介绍、查资料、看现场、问员工等不同形式，与受检人员面对面依据标准查找不足、揭示薄弱、打透短板、指导整改，岗检开展以来，公司层面的检查中累计查出各类问题和管理短板近万项，数量逐渐呈下降态势，由第一次的2300余项下降到目前1250余项，问题整改率达98%以上。公司对岗检发现的问题，依照影响区域、影响层面，是否具有系统性以及可能带来的后果大小等，分重大问题、一般问题和观察问题进行分级管理。 五、搭建了一个推进提高平台。岗检的目的不仅在于发现问题，更重要的是挖掘好做法、总结好经验、传播管理信息。每次岗检先由公司岗检组检查组检单位，接受公司检查后，组检单位带着思考、带着问题去检查组内成员单位，这种检查运行模式极大地促进了各业务