金科__年度目标责任书.xlsVIP

金科地产公司 总分 以当年获得的市级以上质量奖项为准,包括市级的质量观摩会(涪陵公司可为区级)。 重庆\无锡公司:不少于2次;其他公司不少于1次 各公司在基准数之上，每少一次减0.5分；每多获得一次加1分；加分2分封顶。 质保金核算管理 非建设单位责任，不得由建设单位承担质量保修金（即垫付款收回） 衡量工程合同质保金条款的合同履约情况 项目成本管理 项目招标覆盖率 30万以上项目招标率100％ 衡量项目招标执行情况 符合招投标办法和程序，当年实际招标额÷当年发包项目应招标额 每减少1%，扣1分，至5分为止 集团审计监察部 发包条件 招标工程不突破发包条件 衡量发包条件的执行 每次招标的中标条件与审批的发包条件对比 每出现一次(在建项目算术平均数)突破已经审批的发包条件,扣0.5分，下不保底 招投标管理 无围标事件发生及违反招投标制度 衡量招标规范性 以考核当期查处围标、窜标，严重违反招投标制度事件为准 每次扣 5分，下不保底 工程招标新单位引进 更多的引入新单位参与竞标 按《招投标管理制度》判断是否为新单位。 新单位引进率=当年度引进新单位总数量(考核已定标的工程)÷当年度公开招标次数(考核已定标的工程) 新单位引进率-基础值，新单位引进率基础值为40%，每超过5%，加0.5分，加分不超过2分。 合同管理 因内容变更增加合同价款的补充协议或因工作过失必须完善合同签订的补充协议 衡量合同签订严谨程度 按(项目算术平均数）每查处1份变更，扣0.5分，扣至5分为止 区域公司集中（战略）采购 重庆(含涪陵)、无锡（含江阴）各6类；成都、长沙、北京各4类 衡量集中采购能力 当年不同材料类别，已经协议签订并能够正常运行； 新成立公司不参加考核。 每少一类，扣2分； 每增加一类，加2分，加10分为限。 搭房金额 根据搭房合同约定，实际签约的销售合同金额 每200万加1分，加10分为限。 财务管理 财务制度执行及相关监督检查工作的情况 符合集团财务制度要求 衡量公司对集团公司财务管理制度的执行力情况 财务管理部处理意见决定书 每出现一次未执行集团财务管理制度的，视情况扣0.5-2分；执行不到位的，视情况扣0.4-1分 会计核算工作及核算相关基础管理工作的差错率 0次 衡量公司内部管理和核算的准确度 各公司内部管理制度、财务会计核算制度 因违反公司内部管理制度和财务核算制度，对审计结果造成重大偏差的，视情况扣0。5-2分。 项目后评估 按时形成评估报告 衡量对项目的评价总结情况 形成各板块后评估报告，具体内容以集团相关制度为准 每延后或未实施1项，扣1分，至10分为止 集团相关部门 风险管理 现金流量偏差率 ≤7% 衡量资金计划管理水平 按四个季度偏差率平均计算，收入负偏差要考核，正偏差不考核。 集团资金计划部 集团总裁办 绩效维度 指标内容 指标目标值 用途 指标定义或考评依据 计分办法 评价部门 集团财务管理部 衡量盈利能力 集团营销管理部 集团工程管理部 0次 相关检查记录 荣誉评选 衡量美誉度的建立 衡量客户对公司的总体满意程度 衡量对客户投诉的响应程度 衡量公司工程质量控制情况 质量获奖 衡量资产管理情况 衡量税法熟悉及与税务沟通情况 获得税收优惠 骨干人员流失 衡量公司的骨干人员保有能力 衡量公司对员工的培养情况 每次培训学时×参训人数÷员工总数 衡量改进工作的积极性 衡量车位销售情况 衡量公司履约风险控制能力 权证办理超出合同约定期限 以审监部廉政违规处理意见书为准 以审监部在行政督察、管理督察中作出的决定书为准 以考核当期查处的合同份数为准 合作单位满意度 ≥90% 衡量合作单位对公司总体满意程度 以年度满意度调查为准 实际值÷目标值×权重 集团营销管理部 合作单位有效投诉量 衡量合作单位投诉情况 特别减分项 合作单位向审监部及集团职能部门投诉的数量 工程系统：每次扣2分（按项目平均数计算）；营销、管理系统：每次扣 1分。扣至5分为止 合计分值 项 运 营 维 度 (25%) 项目进度管理 关键节点达成 无延期 衡量项目计划控制和投资把控能力 同附件项目关键节点表的时间和标准 考核财务核算是否准确，业务部门确认因施工单位原因，造成建设单位发生维修费用及索赔的，应从施工单位保修金中全额扣除或向施工单位收取 发生1起核算差错，扣1分，扣至5分为止 集团财务管理部 项目销售管理 当年签订合同的车位数量 项目实际值÷项目目标值，每±1%，±2%×权重 权重 财 务 维 度 （55%） 收入 签约收入（亿元） 衡量营销能力和工作量 当年度签约金额-以前年度签约、本年度退后再签约额，以销售合同在房管部门登记为准） ●未达到最低值（为目标值的70%）时：0分 ●达到最低值时：项目实际值÷项目目标值，每+1%，加1%×权重；每-1%，扣2%×