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高 业务增长率 低 高 相对竞争地位 低 明星 问题 现金牛 瘦狗 这类部门具有高业务增长率和高市场份额，运用和创造的现金数量都很巨大。对于这类业务部门，最好的战略是进行必须的投资以维持其竞争地位。 这类业务部门具有高业务增长率和低市场份额。由于其增长，现金需求量很高；又由于其具有较高的业务增长率，对“问题”采取的战略之一是进行必要的投资，以获取增长的市场份额，促使其成为“明星”。当其业务增长率慢下来，就会成为另一头“现金牛”。另一种战略是对那些认为不可能发展为“明星”的业务实施脱身战略。 这类业务部门具有低业务增长率和高市场份额。由于高市场份额，利润和现金产生量相当高。而较低的业务增长率，意外着对现金的需求量低。于是会创造出大量的现金，成为公司的主要基础。 这类业务部门具有低业务增长率和低市场份额。低市场份额通常暗示着低利润，由于其业务增长率也较低，所以为提高其市场份额而进行投资通常是不明智的。该部门为维持现有竞争地位需要的现金往往超过它所能创造的现金。 运用波士顿模型的步骤 1、将公司划分为不同的业务部门； 2、确定每单个业务部门的市场增长率； 3、确定该业务部门的相对规模（相对整个企业）； 4、确定该业务部门的市场份额； 5、绘制整个公司的业务包图解； 6、根据每一业务部门在业务包中的地位选择相应的战略； 7、定期检查战略的成功程度，并在需要作出改变的时候确定行动的程序。 分层 专业分工 僵持 产量规模 小 竞争地位差别 大 多 独特优势 少 指随着市场占有率的扩大，产品成本降低，企业赢利增加，如汽车、、电视机等装配加工行业。 指行业进入壁垒较低或推出壁垒较高，行业内企业不论大小，赢利能力都比较低，它们之间的竞争地位和赢利率相差都不大，与市场占有率基本无关，如一般农产品的初加工。 行业中企业的赢利能力与其独特的竞争优势直接有关，独特竞争优势突出则赢利能力高，但企业赢利能力与市场占有率关系不大，典型的例子是餐饮业。 指行业中企业市场占有率较小但产品有特色，赢利能力高，而市场占有率很大的企业，由于服务成本低，赢利能力也很高，而中间状态的企业赢利能力最低。如工艺品。 行业 GE矩阵（政策指导矩阵） GE矩阵是美国通用电器公司设计的一种方法，矩阵纵轴表示行业吸引力，横轴表示企业实力。行业吸引力取决于外部环境因素，企业实力取决于企业内部的可控因素。 A 投资发展 B 择优重点发展 C 择优重点发展 D 区别对待 E 区别对待 F 区别对待 G 回收/退出 H 回收/退出 I 退出 大 中 小 行业吸引力 强 中 弱 企业实力 上述九方图中的标准战略基本上可归纳为三类： 扩张战略：企业应积极扩展市场地位，增强营销力量，推出新产品，充实管理能力兼并扩充生产能力等。 维持战略：企业努力维护现有市场地位，如进行市场细分，选择性的产品开发，以降低成本为目的的纵向一体化，应用价值工程提高生产效率等。 回收战略：有计划地降低市场占有率，以回收资金，如提高产品价格，降低影响成本的质量标准，精简设备，减少营销，减少研发费用，降低库存水平等。 物流战略选择的依据 适宜性。即衡量一种物流战略是否与企业自身条件相适应。 可行性。既评价一种物流战略具体实现的可行程度。 可接受性，即评价一种物流战略实施的结果是否可接受或令人满意，风险如何。 三、物流战略的实施 （一）计划（二）组织（三）指挥（四）协调（五）控制 物流战略只是一个纲领性文件，它虽然有任务目标、方向途径，但都是总体的、纲领性的。真正要把物流战略实施好，还需要很好地进行计划和规划。 计划制定出来之后，就要按计划组织实施。组织人员、组织资源，不光是行动组织，还要有空间组织、时间组织，分工负责、互相协调，共同完成计划任务。 三、物流战略的实施 （一）计划（二）组织（三）指挥（四）协调（五）控制 各个组织的行动，需要有指挥。指挥的依据，也是计划，要根据计划的规定来指挥群众的行动。下级服从上级，局部服从全局。 由于实际情况千变万化，各个部门的执行进度可能与计划进度不完全一样，或者执行过程中出现一些矛盾，这时，就要进行协调，使矛盾得到解决、进度达到一致。 实施过程中，实际结果可能会与计划不完全一致，可能时大时小、时快时慢、时前时后，产生偏差，这时就要进行控制。控制的标准，也是计划。 第