S店地管理模式.docVIP

4S店管理模式4S店管理模式，不同的厂家有不同的要求，但作为一个行业本身总有一个共性的规律在里面。一、经销商实力分析针对竞争对手，我们要分析自身的优劣、强弱，即竞争状态，这里从四点进行分析：第一、意识形态；第二、管理水平；第三、竞争状况；第四、效率分析。（一） 意识形态这一点主要针对董事长与总经理。从投资方的角度讲，主要是针对集团总经理以及各4S店总经理，这个体系的投资回报如何，4S店的投资回报期怎样界定，投资收益率如何，应有合理界定，并且为此制定标准，做好达标与否的分析和考核。（二） 管理水平目前管理水平的高低主要通过四个经理体现：市场经理、销售经理、财务经理、售后经理。首先，四个经理之间要能有效融合。将4S店作为载体，这四个经理分别是四个支柱，他们四者要形成合力共同面对市场，同时还要这四个经理的个人素质与这种管理模式保持一致，现在4S店中的短板是市场经理，而市场经理在4S店的管理中是处于第一位的。分析一下市场经理的重要性：第一，目前对市场经理的要求被对销售经理的要求所涵盖，并且没有形成较为切实可行的量化考核目标。全国工商联汽车经销商商会在集团开会时，经营日产的一个市场经理讲他们公司对市场经理的考核模式。关于对市场部的定位，对市场部量化考核，比如，顾客来店量、来店率占到考核的50%；成交量占30%；媒体下面宣传占20%。主要考核指标：顾客来店量，把顾客吸引到店里来，是市场经理做的工作。主要手段：广告宣传，在广宣前的调查工作细化：分析顾客年龄段、工作范畴、性别比例，然后必须合理定位，要选择合适的媒体、合适的时段、合适的频度来强化记忆，最后做好广宣效果评估。第二，促销活动，试乘试驾会、大客户拜访，为这种活动设定合适的频次、场区、面积，以达到最好效果，并做好潜在用户的统计工作。市场经理的作用是整个4S店营销的开端。包括店面的POP的摆放由市场经理负责，因为通过他的摆放、更换和维护，就更能突出我们产品的卖点，所以成交量与市场经理也是有关系的，现在我们弱化了市场经理的作用。将核算型财务向管理型财务过渡，这是财务经理的第一要点。现在财务经理仅仅能够做好账，让相关报表反映盈利情况、资金情况和部分资产状况，还没有对经营决策起到应有的预警作用和对投资决策起到建议作用，在事前事后的防范、杜绝与提示的作用也没起到，这都需要管理型财务正视与强化的，这一点与4S店长的诉求也有关。（三） 效率水平有两个说法：一个是效率，另一个是效能。效率不是用成交率来衡量的，而是潜在顾客的争取比率，实际上是衡量客户的数量，这是对效率的界定。效能是由潜在顾客转化为真实客户。提升效率是企业管理的主要要素，在同样的资源之下，提升效率，资源的利用率也就提升了，单位所消耗的沉没成本、管理成本与变动成本所创造的价值就多了，一个企业的融资能力、关系能力、管理能力、决策能力、信守承诺的能力这也是一个企业真实实力的核心所在。二、经销商管理综述从4S店管理来看，首先要对管理现状进行分析，类似于客户需求、市场需求的变化，（1）管理目标，就是提高利润；（2）管理手段，就是增收、节支；（3）管理的核心，提升客户满意度；（4）管理的要素，包括人力资源管理、服务流程管理、客户关系管理。（一）管理现状分析：（1）从客户需求的变化女性在逐年增长。2003年女性开车比例，购车并自我使用占21%，到2006年占29%，这时市场经理在选择媒体时应作适当倾斜，关注女性。从年龄上看，由2003年的24岁上升到2006年的28岁，因为年青人关注网络的比例比较高，在选择营销平台上，网络已经成为一个主要要素。购买第一辆车的比例，由2003年的73%到2005年的84%，再到2006年的82%，出现回落，这一个要素说明，车辆更新的速度在加快，2005年新购车的数量增加84%，说明新增客户的数量非常多，而过去新增客户还没有达到车辆更换期，2002年是汽车进入家庭元年，也是井喷之年，到2006年已经开始逐步出现车辆更换周期，对于二手车来说，是个黄金时代的到来，对此作出心理准备。现金购买的比例由2003年的74%到2006年达到93%，这反映出国家的金融政策的变化，面对消费信贷本身，商家更加谨慎了，而消费者没有感受到这种消费模式所带来的好处，中国传统消费观念没有被彻底颠覆，在中国传统文化积淀很深的社会里，出现消费信贷的比例逐渐下降，所以消费信贷模式将来不会和国外一样达到60－70%称为购车的主题模式，但是能达到30－40%的比例。从省油的角度考虑，从2003年的6%到2006年的10%，汽车时代的到来，省油、代步工具，成为购车时首先考虑的因素，将来经济车一定能大行其道。 现在不缺少信息量而是缺对信息的有效分析，以及将分析结果变成我们的实践应用， “知行合一”