兼并重组中的物资采购模式探讨.pdfVIP

（二）传统物资采购模式的劣势主要体现在与公司制发展过程中不相适应的部分，主要有以下几个方 面： 1.主动性不够，物资采购不是以消费者的需求为中心，无法主动提供市场适应的原辅材料，对产品的 设计环节提供的建议度不够，各部门从自身职能角度考虑问题，比如技术部门只重视外观，生产只重视质 量，财务只重视成本。物资部门如果无法发挥其协调作用，将导致产品开发后问题大量的出现。 2.采用块状管理的模式不利于业务人员作精业务，大量的精力分散于材料的组织和质量问题的处理等 一系列琐事中，表面看起来全面管理，其实大多繁而不精，缺乏深度。这种块状模式对人员的要求极高， 业务人员必须掌握大量的知识，包括材料属性、谈判技巧、市场行情、采购技巧、人际关系学、公关学、 财务学等等，这种通才属于稀有资源，大多数员工很难做到，而这种通才的要求恰恰是工厂制的要求，而 现今的管理模式要求的是团队合作，各种专才协同完成任务。 3.业务重点偏移。传统的采购工作重点在保障生产，而公司制的采购工作重点在于从系统的角度，和 各相关职能部门和内外部关系协调一致，建立和谐的工作关系，保证企业效益的最大化，重点将逐渐从战 术角度转移到战略角度考虑，比如长期供应商关系的建立、物流体系的建立、电子商务体系及市场信息收 集系统等的建立，这些过去被忽视的内容将会成为重点关注的问题。 二、兼并重组后的物资采购的新要求 随着企业规模的不断扩大，企业组织结构的不断完善，外部市场竞争环境的加剧，企业将逐步完成公 司制的改造，按照现代公司治理结构进行重新架构。过去以工厂为单位的情况将发生转变，工厂将改变职 能，由独立企业过渡为制造车间，部分职能将加强，比如生产管理部门将会进一步细化，部分职能将被剥 离，比如财务、销售、采购部门等，这些部门必然要从更宏观的角度开展工作。 在新的公司制企业中，物资采购面临的新形势主要有： （一）采购量将成倍扩大，采购品种也会成几何数扩大，接触的供应商将会增加，交易模式、交易成 本、交易内容都发生很大变化。 （二）管理扁平化，由过去的五级结构过渡到四级结构 （见下图），而且供应部的自由度会逐步扩大。 （三）由不同工厂转到企业中来的物资部门员工汇聚在一起，同时也将各自不同的企业文化带来，思 想的融合可能是一个比较难以解决的问题。如何将不同的观念进行融合，如何将传统的物资采购经验加以 吸收，需要研究和践行。 （四）部门职能地位发生变化。传统物资部门的工作更多是服务性工作，而在公司制企业中，物资部 门将会作为四大渠道之一，发挥自身应有的价值，更多地从全局的角度，从采购流程价值最大化、公司利 益最大化的角度考虑问题。 （五）资源集中后，便于 （也要求）在更高层次开展采购工作。比如信息化的运用，物流系统的运用， 先进管理思想、体系的完善等，这些在工厂制条件下无法充分运用的手段，随着机构职能地位的变化和采 购规模水平的变化而越来越体现出它的重要价值。 三、新形势下物资采购模式 随着各省级公司建立后，下一步将会是跨地区的兼并重组。企业规模会进一步扩大，工作的难度和复 杂性会进一步提高。如何保证新形势下物资采购工作的顺利进行，笔者认为要注意以下几个方面： （一）组织机构要调整。由过去的按产品类别的块状管理转变为职能经理制（职能负责制），也就是 将整个采购部门根据业务职能特点进行分类，重新构架业务部门和人员安排。示图如下： 其中各职能经理（或称职能专员）的职责范围、工作内容如下： 全面负责采购部门，对外重大事项的协调，宏观战略的执行，人 物资部部长 事安排，人员考核、激励，部门指标制定 采购经理 订单、计划的制定，联系到货，合同执行审核，付款 质量经理 质量信息收集、反馈、整改全过程控制 供方档案整理，组织资质认证，供方进入退出管理和供方日常、 供方管理经理 年度考核 资讯经理 市场信息收集、企业内部信息收集、市场调查、价格谈判 采用职能经理制的优势主要在于： 1.管理层级减少，便于部门领导更好地掌控；同时也便于分工，可以将部门任务进行功能性分解，便 于调动下属的积极性和创造性，强化部门职能优势。 2.管理精细化。物资部长可以将最合适的人安排在相应的职能位置；各职能经理可以根据本