案例一长鞭效应.docVIP

案例 1 巴里勒公司（Barilla SpA）（A）① 玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。身为世界上最大大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA （Socitalper Aziont 翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。自从 1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都· 维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做 法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢? 公司背景 巴里勒成立于 1875 年，当时皮切尔· 巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。靠 近 小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。皮切尔的儿子里卡多 （Ricardo） 领导公司经历了快速成长的时期，在 20 世纪 40 年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔 （Pietro）和 吉安尼（Gianni）。随着时间的发展，巴里勒从?初的小店发展成为一个大型的、在整个意大 利各地具有面粉加 工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。 在这个具有 2000 多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼· 巴里勒以高质量的产品 和 创新的营销活动使其公司脱颖而出。巴里勒对意大利通心面工业的传统营销活动作出了一次革命，公司 为其通 心面树立了一个响亮的牌子和形象，公司不是销售散装通心面，而是把通心面装在带有可辨认彩色 图形的纸盒 内进行销售，并投资于大规模的广告活动。在 1968 年，为了维持公司在 60 年代经历的两位数 销售增长率， 皮切尔和吉安尼· 巴里勒开始在离帕尔玛 5 公里的乡村小镇皮德里格那奴（Pedrignano）建 造了占地 1.25 亿 平方米，并具有?新工艺水平的通心面工厂。 这个庞大的制造工厂（世界上?大和技术?先进的通心面工厂）所发生的成本使巴里勒公司负债累累。 在 1971 年，兄弟俩把公司卖给了一家美国跨国公司格莱斯（W.R.Grace）公司。格莱斯公司给巴里勒公司 带来了额外的 资本投资和专业管理方法，并建立了一个重要的新“白色面粉”（Mulino Bianco）面包生产 线。在整个 70 年 代，面对困难的经济形势和意大利新立法限制通心面的零售价格和提高员工生活补贴的 形势，格莱斯公司挣扎着 使其购并活动获得成功。在 1979 年，格莱斯把公司卖还给皮切尔· 巴里勒，那 时皮切尔· 巴里勒已取得必 要的资金来购买公司。 格莱斯公司所带来的资本投资和组织变革加上改善的市场形势，使皮切尔为巴里勒公司取得了丰厚的 利润。 在 80 年代期间，巴里勒的年成长速度超过了 21%（见表 4.1）。巴里勒的成长是通过扩展意大利和 其他欧洲 国家的现有业务和购并新的相关业务而得以实现的。 到 1990 年，巴里勒公司已经成为世界上?大的通心面制造商，其通心面占意大利市场份额的 35%和 欧洲 市场份额的 32%。巴里勒在意大利的市场份额包括三种品牌：传统巴里勒牌占市场份额的 32%，其余 3%的市 场份额是沃伊洛（Voiello）牌（一种传统的参与高价粗面食市场竞争的加不勒斯通心面）和布雷班 迪（Braibanti） 牌（一种用鸡蛋和粗面粉制作的高质量的帕尔玛通心面）。巴里勒的通心面大约一半是在意 大利北方出售，另一 半在意大利南方出售。巴里勒在南方市场的占有率要低于北方市场的占有率，但南方 市场要比北方市场大。另 外，巴里勒在意大利面包市场的占有率为 29%。 在 1990 年，巴里勒组织有 7 个部门：3 个通心面部门（巴里勒、沃伊洛和布雷班迪），面包产品部门 （生 产中长期货架面