某实业公司管理提升项目管理诊断报告 (36页).ppt

* XX（集团）实业有限公司管理提升项目 — 管理诊断报告 XX 项目组 2012 年 09 月 ? 本资料在 XX 的文档控制范围之内，在得到许可后方可使用 目录 P 3—9 页 第一部分 调研结果与问题呈现 P11— 26 页 第二部分 解决建议思路 第三部分 项目需求定位与行动方案 P28— 34 页 2 问题综述：执行力不足是XX集团各级人员认为普遍存在的现象 ? XX集团上下一致认为：效率低，执行力不足 1. 与XX集团人员沟通结论中谈论最多的话题都体现在管理效率低，执行力不足，这是当前困扰华 盛集团发展的核心瓶颈之一 2. XX认为执行力不足是表象，其深层次的原因在于战略不清晰，组织结构混乱，流程不顺，人力 资源职能缺失等问题 3. 解决的方向是明晰责权利（梳理商业模式，明确母子公司定位，优化组织结构，厘清部门职能， 设计关键流程与制度，建立激励约束机制） 3 调查问卷（应收 40 份，实收 25 份）显示：XX集团员工认为问题突出 表现在责权利混乱，应加强团队建设及责权利体系 您认为XX集团当前最严重的问题是？ 您认为XX集团未来五年应该在哪些方面构建自 己的竞争优势？ ? XX集团内部人员认为当前最严重的问题： ? XX集团内部人员认为应当在团队建设与责权利体系构 建自己的竞争优势： 1. 13人选择责权利混乱，人治严重，缺乏法治观念和基础 1. 15人选择团队建设应当加强 2. 10人选择团队配置与公司发展不吻合，不能有效支撑集 团发展 2. 12人选择应当在责权利体系上加强构建XX集团的竞争 力 3. 9人选择内部管理无序，管理效率低下 4 调研结论一：方向不清晰，无具体的目标计划指引是执行效果不佳的 重要原因 1 战略思考主要存在与董事长与总裁层面，信息不对称，导致各层级人员对战略方向不清。 例如，对物流地产的定位一直不能确定 2 决策主要以领导者个人经验决策为主，决策缺乏团队协助，决策层次单一，所有决策基本 集中于董事长与总裁，未进行决策类型划分及相关职责权限划分 3 主 要 结 论 5 调研结论二：组织结构定位不清，责权分工不明确，人岗不匹配直接 造成XX集团效率差，执行不力 1 组织架构设置不建全（如审计部设立又撤销，预算部突出改名为成本控制部等），集 团与项目分司管控体系不明晰，缺乏高效的风险控制机制。 2 专业人才缺失，多头领导与多头指挥现象突出，集团各职能部门与项目公司之间分 工不明确，责任不清晰，人员交叉任职造成指挥体系混乱 3 人岗不匹配，岗位工作内容与岗位规定严重不符，一件事情几个人做，一个人兼职多个岗位， 人才配置和工作分工不合理 主 要 结 论 6 调研结论三：流程制度缺乏规划与执行，随意性强，变动性大，规范 性差，这是执行力得不到保证的关键所在 1 缺乏整体的流程规划与设计，管理制度与流程缺乏系统性、随意性强、变动性大、规范 性差，原有制度未延续，未根据实际情况进行变更 2 3 制度流程执行力度不够，执行效果不显著，缺乏有效的制度流程监督和考核机制 主 ? 缺乏规范的的制度与流程导致做事情没有标准，没有程序，缺乏配合，协作性差，节 要 点不明确，权限不清晰，这是执行力得不到保证的关键问题 结 论 7 调研结论四：人力资源配置不合理，员工积极性差，这从根本上不能 保证执行力的效果 1 人力资源规划缺失，行政后勤系统缺乏专业的人力资源管理人才（如：各级总裁办均为 行政方向人员），导致各级招聘进度跟不上业务发展的要求 2 薪酬水平满意度底，薪酬结构不健全（没有变动弹性空间）及缺乏激励机制无法 充分调动员工的工作的积极性和主动性 3 绩效管理体系没有建立，目标计划及监督检查指导职能缺失 ? 人员配置不合理，未形成稳定的核心团队，无法高效支撑目标的达成 主 要 ? 能者上庸者下，合适的人做合适的事的机制未建立 结 ? 团队配置及优化组合是人力资源管理关注的核心要素，是公司执行力得以保证的根本 论 ? 通过激励和约束机制激发员工的积极性、主观能动性，并将压力传导下去，这是执行 力提升的台阶 8 综述：XX集团战略性组织能力提升实际上主要面临以下问题： 战略目标是什么？ ? XX集团战略目标是什么？ ? XX集团战略实现路径是什么？ XX集团内部管理和业务流程如何建立？ ? XX集团业务流程和管理流程如何优化，需要满足什么原则及标准？ ? XX集团未来管理及业务流程对于组织的要求是什么？ 逐步完善 公司的基 XX集团组织配置及能力如何建立？ 础管理， ? 基于战略目