某大型房产商业模式分析(37页).ppt

转变原因： （1）土地成本较低； （2）规划起点高，城市配套好 （3）较好的消费基础； （4）规模较大，可以开发多种产品 （6）政策优惠。 新城市战略： （1）以二类地区中心城市为重点的区域发展战略 （2）两大地产产业统筹发展与互动的策略 一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万达商业三个支柱产业的品牌展战略统筹考虑，形成联动， 第二条线是以中心城市的中心商业房地产为 龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发展。 十、总结 商业模式：为实现客户价值的最大化，整合企业内外部要素，形成完整的、高效率的、独特的、具有核心竞争力的运行系统，通过提供产品和服务方案使系统持续达成盈利目标的整体解决方案 目录 1.企业简介 2.发展历程 3.业务结构 4.产品定位 5.盈利模式 6.资本管理 7.项目管理 8.发展战略 9.区域发展战略 10.总结 不足 1.董事长王健林在万达发展历史中的作用？ 2.组织结构如何配合万达战略的转型与发展？ 3.中层管理者对于万达成功的贡献程度？ 精品资料网（）成立于2004年，专注于企业管理培训。 提供60万企业管理资料下载，详情查看：/map.htm 提供5万集管理视频课程下载，详情查看：/zz/ 提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：/shop/ 2万GB高清管理视频课程目录下载：/12000GB.rar 高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。 咨询电话：020值班手机网站网址： 在线文档： 万达商业模式分析 引入问题 南京的电影院？ 南京的百货公司？ 南京的购物中心？ 商业地产成功因素分析 A.成功要素： 拿到地，造好楼，引商户 B.失败要素： 现金流 一、企业简介 成立于 1988 年 支柱产业：商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货 在国内一二线城市拥有40 个大型城市综合体项目，开业19 个 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元 二、发展历程 1、企业创立阶段： 1988 年，进行住宅建设 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，以及较好的社会资源 1995 年-1998 年，开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索： 拓展长线、稳定收益的业务领域 2、企业转型、摸索、调整阶段 1999 年，傍大款“沃尔玛”?“订单地产”的最初模式思考 2001 年，万达第一个商业地产项目建成 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资 2002 年5 月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队合股成立大洋百货集团 2003年12月，沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业风波 2003-2004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万达的资金链紧张 2005 年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项目 3、发展与扩张期 2004 年，北京CBD（中心业商区） 万达广场取得23 亿元良好销售业绩。 2005 年，与麦格理完成REITs （房地产信托投资基金）前的股权交易 2006 年，计划发行REITs 失败，发行CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券） 2005-2007 年，产品实现向第三代转型 三、业务结构 一、核心产业： 1.商业地产开发 “全程运营商”的定位：提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。 A.城市综合体住宅、写字楼:平衡现金流+带动商业项目客流量 B.传统住宅业务:辅助现金流，不断收缩 二、支持产业： 1.连锁百货：多业态主力店依赖+地产扩张速度+增加租金谈判筹码+后续商业营业利润 2.文化产业：①商业项目“吸客”业态组合②提高经营利润③产业链向电影业上游延伸 3.五星酒店：低价与拿地门槛+城建配套支持+项目品牌溢价+高端资源 三、其他 1. 商业管理公司 2010 年，2 亿的纯利润。 2.商业广场外墙、内部广告 上海商业广场每年广告收入超过1500 万 四、产品定位 1.第一代产品： A.产品模式：单体商业楼 B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 C.总面积：5 万平方米左右 D.业态：购物功能组合 E.主力商家：超市+家电+影院 2.第二代产品： A.产品模式：商业组合店 B.沈阳、天津的核心商圈黄金地段 C.总面积： 10-15 万平方米 D.业态：购物功能组合 E.主力商家：超市+建材+家电+影院 F.优势：选址+规模+商户+政策 G.不足： a建筑形式单一，业态单一， b目的性消费业态为主，业态组合上的不科学， c租金过低，忽视经营， d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格过高 3.第三代产品： A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的组合 B.宁波、上海、北京、成都的城市副中心、城