执行力的经典教材(34页).ppt

如何網羅人才? ? 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來 面談時要看重應徵者執行的精力與熱誠 是否對執行興致勃勃，還是喜歡空談理論? 深入了解應徵者 了解過去職務中的表現，以及未來工作目標與期望的貢獻 坦白溝通，發掘真相。 坦誠的評量過程，有原則地面試與評量員工素質與績效 本资料来源 更多资料请访问精品资料网() 本资料来源 更多资料请访问精品资料网() 為什麼要重視執行力？ ？大部份主管都強調策略的探討，卻忽略實際的執行層面。 ？大部份員工起初贊成某項計畫或方案，到最後卻淪為虎頭蛇尾。 競爭對手之間要分出高下，關鍵在於執行 力! 缺乏執行力，業績就會受到衝擊，投 資市場不會關心當初精心設計的策略，所 以沒有執行力的高層再也不能推卸責任 ? 摘自 前言 如果你的企業要在不景氣時 生存下去，或因應環境的改變 而大幅調整營運方向—只要你 的執行力良好，成功的機率將 會大為提高。 為什麼要重視執行力？ ? 摘自 前言 執行力可以： 讓策略實現 甩開競爭對手 擁有執行力十分簡單明瞭，最重要的原則是領導 人或高層主管必須積極參與組織事務，並且誠實 面對真相。 為什麼要重視執行力？ ? 摘自 前言 何謂「執行」? 執行是一種紀律 執行是經理人員親自參與執行 執行是融入公司文化之中 ? 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝 執行是一種 紀律 以有系統的方式，認清狀況並採取行動 對每個流程嚴謹深入地 提出質疑 追蹤進度 確保權責分明 ? 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝 策略流程 人力、技術、 生產、財務資源 人員流程 工作分配 考核管理 營運流程 獲利水準 執行是一種 紀律 ? 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝 執行如果只靠系統內少數人去做，是不可能成功。 組織中每一個人 都必須了解並 力行執行 的紀律。 領導人必須親自參與執行 走動式管理(Management by Walking around 對公司有透徹的了解，以身作則、主動思考 提出犀利的問題，讓員工去思索自己該做些什麼，確定員工了解事情先後順序 傳授經驗、任務分派、後續追蹤 獎勵擢升能迅速達成目標工作的員工 ? 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝 領導人必須親自參與執行 ? 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝 你所投注的精力、關心越多，對公司 的貢獻就越大 親自領導執行，並非事必躬親，不肯 授權，而是主動的投入。運用本身對 企業的了解，不斷探索與質疑，找出 弱點及關鍵因素，再集員改善。 執行必須融入公司文化中 一般人認為有聰明才智就可以有很好的成就，這種想法只對了一半，還要透過持續性、建設性的鑽研，進入問題核心，例如大多數主管不經過討論就接受銷售額百分之八的成長，但是有執行力的公司內，領導人會鑽研增加銷售額從哪裡來?什麼產品? 誰會來買? 如何吸引市場? 與競爭者比較? -領導人不只是簽字而已，還會不斷追問，直到答案完全清楚為止 ? 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝 有執行力的經營層 透過持續性、建設性的鑽研，深入問題的核心 有知人之明，了解員工的能力、可靠性、優缺點 分派給負責的人，確保他們能配合其中的關鍵部份，落實在日常的工作中 有高度的專注與敏銳的思考，以及進行坦誠且務實之對話的高超技巧 細心琢磨各項細節，挑出值得注意的部分改善 ? 摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝 EDS (Electronic Data System)執行作法 有股強烈「做得到」的精神，相信能為客戶完成不可能任務的信念 推動權責分明與互助合作的精神主持績效會議 對公司營運持續進行檢討，將上個月以及本年度累積的績效與當初承諾的目標進行比較，及早發現問題，激起警覺之心，對未能達成目標者提出解釋，並說明未來有何補救對策。 有執行力的成功案例 ? 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵 EDS (Electronic Data System)執行作法 由人力資源部門開發一套薪資制度，將報酬與績效連結起來，同時設計了一組網路評量工具，協助業務部門主管強化對員工的考核。同時公司還針對不同部門的需求，為各階層主管提供廣泛的訓練課程。 “我想必需要經過一些情感與精神上的調整，才可能進行這樣徹底的改革，也才 能理解過去我們怎麼做，並不代表未來一定也要這麼做，我們必須要有開放的 心胸。”最後大家成了親密好友，因為我們曾共同絞盡腦汁，費盡心思，一路 走來，這真的是一個十分難得的成長經驗。“ -EDS執行長布朗 有執行力的成功案例 ? 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵 EDS (Electronic Data S