经营分析之方法.pptVIP

大綱 企業診斷之意義 企業診斷之目的 企業診斷之範圍與重點 企業診斷之程序與方法 診斷者之立場 經營分析之方法 診斷生產功能活動 大綱 診斷運用手法 診斷內容 製造業診斷實例說明- SpeedTech 企業診斷之意義 企業診斷猶如醫生對病患之診治。 企業診斷在發掘企業問題。 企業診斷在改善企業的體質。 企業診斷在維護企業經營的健全與發展。 企業診斷之目的 在於偵測內外環境的變化。 指出管理實況的徵候。 分析經營問題的根因。 檢討經營策略的方向。 健全整個組織的運作。 提高長期財務的收益。 企業診斷之目的 確保整體目標的達成。 防範企業危機的發生。 例如： a、 精簡人事、提高效率。 b、改善作業、降低成本。 c、 彌補弱點、提高競爭優勢。 d 、改善流程、加快服務速度。 企業診斷之範圍與重點 全面綜合診斷 。 特定項目診斷： 如生產、財務、 資訊。 採取重點及集中原則 ： 如ABC法 、 80/20原理 。 顧及問題之互動性： 如問題與問題之關聯與影響 。 分辨徵候(Sympton)及根因(Causes) 。 注意系統化原則： 涵蓋行銷、生產、財務、人事、研發 。 重視比較分析原則： 如企業間(競爭者)互相比較 。 企業診斷方法分析 企業診斷之程序與方法(一) 企業診斷程序分析 企業診斷模型分析 程序分析-環境改變 程序分析-企業問題 管理方法程序分析-停工待料 管理方法程序分析-停工待料 程序分析-停工待料之資訊工具 程序分析-資訊技術(耀華資訊) 診斷者之立場 嚴守中立者角色，避免介入內部人事傾軋。 顧問角色在於諮詢與建議，而非決策。 蒐集資料應多方查證，避免被事實蒙蔽。 改善應靠企業長期努力，非短期診斷能達成。 經營分析之方法 比率分析：如存貨週轉率、應收帳款週轉率、資產報酬率、生產力 。 比較分析：如四家同業每股盈餘(EPS)、同業與本公司存貨週轉率 。 趨勢分析：歷年銷售成長、歷年每股盈餘(EPS) 。 指數分析：權數評點作經營比較 。 標準差異分析：標準成本與實際製造成本差異、標準單價與採購單 價差異。 圖表分析：預定進度甘特圖、歷年銷售成長圖、產能負荷甘特圖 。 診斷生產功能活動 銷售部門作業 開發部門作業 生管部門作業 採購部門作業 製造部門作業 倉庫部門作業 品管部門作業 企業經營管理 * 耀華 敏特 * 企業診斷的技巧 主講人︰耀華資訊 堯宗旗 總經理 企業診斷之程序與方法(一) 二. 企業診斷程序分析 三. 企業診斷模型分析 應達成何種成果 ： 經營績效 應具備何種機能 ： 完成何種業務 企業之目的 、目標 、方針等之確認 採用的管理理論 ： 原則、技術、方法 應有之制度 、手 續 、方法等之設定 改善要點 、解決之方向 改善案之擬定 持續追蹤評估 環境改變 企業問題 管理方法 資訊工具 資訊技術 產業模型 企業問題 管理方法 資訊工具 資訊技術 1990年代起，台灣製造業人事薪資大幅攀升，成本愈來愈高，產品缺乏競爭力。 產品走向小批量、多樣化 、短交期 、高品質、快速服務， 生產與製造管理愈來愈困難。 三. 市場競爭愈來愈激烈，產品售價不斷下跌。 四. 1990年代起，中國大陸已開放外資投資設廠生產，人事與土地成本相對非常低廉。 揚生公司在1991年時，庫存直線上升，將近70日，但交貨卻愈來愈不準時，且延誤客戶交貨愈來愈嚴重。 各部門一直要求增加助手協助處理事務，但營業額卻未見增加，營業利潤直線下降。 停工待料日趨嚴重，生產效率一直無法提昇。 接單到出貨 Lead Time愈來愈長，客戶抱怨不已。 產品被客戶不良退件比率大幅增加。 人事成本太高，約佔年營業額之23%，缺乏競爭力。 1991年，個人年產值太低， 只有108萬，約為國內製造業平均產值150萬的三分之二。 企業問題：停工待料 解決手法：運用Ｐ－Ｄ－Ｃ－Ａ手法及交貨看板 Plan ： 引進自動排程，生管定期重排生產計劃 依據生產計劃展開計算物料需求，而非採用客戶訂單計算物料需求。 Do： 採購部門依生產計劃模擬分析未來３至７日所需生產，但不足的材料，並自動傳真至廠商進行跟催，直到廠商準時送達為止。 Check ： 廠商交貨達成率、廠商交貨不良率。 Action： 將廠商交貨達成率及不良率製作看板懸掛於交貨區，使廠商瞭解其交貨排名 凡是排名較優的廠商可定期頒發獎狀及提供新產品優先承製權。 交貨太差的廠商準備逐漸更換，而承製零