精益管理在白银供电公司的探索与实践.pdfVIP

2009·9甘肃·兰州 精益管理在白银供电公司的探索与实践 颉晓周党养增焦德梅 (白银供电公司) 【摘要】精益管理是二十世纪中期由日本丰田公司首先创立的一种先进的生产方式，它的．特点 是通过对生产过程中各个环节不断改善，来消除生产中存在的各种浪费。白银供电公司为实施“两个 转变”，着力推进“四化”。在生产技术管理中不断应用精益化管理理念，努力实践精益化管理，使生 产技术管理水平得到进一步提升。 【关键词】精益管理实践与探索 1 前言 当前，国家电网公司正在战略实施“两个转变”，着力推进“四化”：集团化运作、集约化发展、 精益化管理、标准化建设。电网企业迎来了发展转变的契机。面临着一次重大的发展机遇。认真学习 掌握精益管理理念，并切实应用于实际工作中，公司的竞争力将有可能得到较大幅度的提高。 2精益管理简介 所谓精益管理，就是运用精益的思想，消除企业经营管理活动中不创造价值的业务流程，以最小 的浪费为顾客创造最大价值。精益管理的核心是通过对流程的再造实现对营运的控制，从而消除浪费， 降低成本，拓宽效益空间，增强企业竞争力。 精益化管理源于上世纪六十年代的日本丰田汽车公司。丰田汽车公司在1937成立的时候，只是 个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都是美国的通用和福特的天下。尤其 是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着极大的生存危机，当时日本汽车业的劳动生 产率还不到美国的九分之一。但是丰田生产方式的创始人大野耐一认为，并不是美国人付出了日本人 10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些现象，劳动生 产率就应该成为现在的lO倍。这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理方式：丰田生产方 式即精益生产。从此，丰田走向一种彻底消除浪费．创造价值之路。到了1982年，与美国通汽车相 比，劳动生产率的比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产6辆汽车，而丰田却达到了55辆。 人均利润通用汽车是1400美元．而丰田汽车人均利润达14000美元。现在的丰田继续保持着良好的 发展势头，2006年的赢余高达140亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高。丰田汽车公司的成功 在很大程度上得益于实施精益化管理。 3精益管理理念 精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上．表 示少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投人和耗费。多产出效益，实现企业又好又快 的发展。精益化管理核心就是要以最小的投入，取得最大的产出．并用最快的速度设计生产出来，以 最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势。全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务． 把最终成果落实到效益上。用一句话概括：即努力消除产品开发设计、生产、管理过程中的无效劳动 233 甘肃省电机工程学会2009年度获奖优秀学术论文集 以及浪费的思想和技术，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应，从而达到 企业效益的最大化。这里的效益不只是经济效益。更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利 益。 4精益管理在白银供电公司的的探索与实践 4。1规范管理。降低停电计划成本 针对电网及设备的现状和存在问题，全面推行联合检修计划，提高工作效率和效益。合理安排消 缺计划，在安排一项主要工作任务时，公司生技部门提前会同调度部门，详细了解有关单位施工、检 修、消缺的停电申请情况，根据需要将工作任务一并下达。除注重直管单位之间、专业之间的配合外， 还将主网与各县供电企业、与用户的春检工作相结合，实现大联动，尽可能的多供快供。为贯彻落实 对县供电公司的“三个转变”，公司将各县供电公司的检修计划纳入了主网计划进行平衡统筹，坚持 主网、农网“一盘棋”思想，保证县公司与公司各单位计划一致、检修协调，形成统一完善的月度检 修任务。同时将跨月计划改为整月计划模式，实现了计划的科学性和考核的可操作性。 配网是电力产业链的重要一环，配网管理是生产管理体系的重要一环，没有优质的配网管理。就 没有优质的生产管理。过去因“配”字而人为地对配网与主网产生不同的管理理念和做法，已不适应 公司发展的要求，不适应新形势、新任务的要求。为规范配网停电管理、完善