关于企业内部控制的探讨.pdfVIP

维普资讯 SDLY 配中表现出来的差距是正常、合理的。 其重点是提高关键性管理、技术岗位和 2．建立合理的分配结构原则。合理的 高素质短缺人才岗位的工资水平，提高 工资结构能够有效发挥分配的职能作 技术等生产要素参与收益分配的比例。 用，并能够激励职工竞争向上，打破以往 (二)以岗薪为基础，建立各部门、各 的岗位工资、技 能工资、工龄工资、基本 岗位业绩评价指标体系。针对各部门、各 关于企业内 生活补贴、津贴、奖金的工资结构，使工 岗位的责任，建立包括财务指标、内部管 资结构更加科学合理，适合市场经济发 理指标、否决指标等为主的指标体系，选 ■ 白 旭 展要求的新型企业分配结构。 取影响公司效益的主要指标 ．进行业绩 3．建立有效地分配激励机制的原则。 评价。 包括建立岗位激励机制、技术能力标准 (三)以产品产量和工作量为基础， 我国理论界和实务界对内部控制的 的分配激励机制、按产品质量标准的分 建立计件工资制度。根据当期生产的合 认识还很不统一。其中，多数学者对内部 配激励机制。首先，建立岗位激励机制。 格产品数量，以效益为原则，确定不同品 控制的认识停留在内部控制制度和内部 在企业中最基本的单位就是 岗，按 岗分 种、质量产品的工资基数，计算出全部产 控制结构阶段；还有很多人认为内部控 配，可根据生产经营活动的需要而科学 品所计提的计件工资总额。 制即是内部监督。实务界许多人士以为 合理设 岗，然后根据 岗位的条件、任务和 (四)根据各 岗位的特点，对关键 岗 内部控制就是一堆堆的手册、文件和制 劳动强度等差别划分为不同的岗位级 位进行 目标风险承包制 。选取对企业 目 度 ；也有些企业认为内部控制就是内部 别，然后以岗定级，按岗分配，岗变薪变， 标影响较大的关键 岗位进行 目标风险承 成本控制 、内部资产安全性控制等。因 对岗不对人。按岗分配的最大特点是清 包制，按指标的重要性确定各个指标相 此 ，我们必须转变观念，走出误区，建立 晰、易懂 ，容易操作，但是必须注意避免 对承包数额 的大小，各指标 的承 包总额 一 套科学、系统、合法的内部控制体系。 岗位设置重复和不协调。其次，建立技术 以工资总额的20~30％为好。 一 、 目前我国企业的内部控制主要 能力标准的分配激励机制。在市场竞争 存在以下问题： 三、建立科学合理的分配制度 日益激烈的今天，企业必须不断采用新 (一)法人治理结构不完善 ，内控组 促进企业健康发展 技术 ，开发新产品，要做到这一点，必须 织缺位 充分发挥科技人员的作用，因此要按照 业绩评价与薪酬管理是人力资源管 现代企业制度要求企业建立规范的 一 定的原则和方法确定科技人员较高的 理的重要组成部分，分配制度改革牵涉 法人治理结构，股东大会 、董事会 、监事 报酬，并以此建立企业科技人员收入分 到每个职工的切身利益，稍有不慎，会给 会 、经理层互相监督、制约 ；在董事会设 配激励机制。只有这样，才能使广大职工 企业带来无法弥补的损失。一种比较好 立专门委员会 ，如审计委员会、风险评估 尊重知识，热爱科学，钻研业务，才能把 的薪酬分配方案对于调动职工生产积极 委员会等。我国许多上市公司虽然设立 企业发展的注意力集中到 “科技是第一 性，充分利用好人力资源，促进企业发展 了董事会、监事会，聘任了总经理班子