第7章项目范围管理.docVIP

第7章项目范围管理 在管理项目的范围之前，首先应收集客户等干系人的需求，并根据需求来定义并记 录产品的特征与功能，这一部分内容在第3章的“系统分析”中已经作过介绍。 范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项 目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。 项目范围的变化也叫变更。对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。 (l)编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控 制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。 (2)范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项 目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。 (3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管 理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(Work Breakdown StnIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及 的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范 围变更提供了基础。 (4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。 (5)范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。 在第6章项目整体管理中，项目章程、项目范围说明书（初步）、项目管理计划的 完成，为本章的编制范围管理计划提供了依据。而范围管理计划为范围定义和创建工作 分解结构提供了方法。 编制范围管理计划、范围定义和创建工作分解结构属于计划过程。而范围确认和范 围控制则属于监控过程。 本章的7.2节～7.6节将介绍这5个过程。 这些过程之间及其与其他领域的过程之间彼此互相影响。根据项目需要，每个过程 可能会需要一人或多人的努力。每个过程通常在项目中至少发生一次。如果项目被划分 为阶段的话，每个过程通常至少在项目的某个阶段中发生一次，甚至可能在多个阶段被 执行多次。 尽管这里提到的这些过程是作为各自独立豹组成部分给予了明确的界定，但是在实 践中它们是以各种形式重叠和相互影响的。 7.1 产品范围与项目范围 在项目背景下，范围指如下几个术语。 (1)产品范围；表示产品、服务或结果的特性和功能。 产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能 性能情况等。 (2)项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的 项目工作。 本章的重点是管理项目范围所作用的过程。这些过程、支持工具和技术随应用领域、 项目所在的行业而变化，通常作为项目生命期定义的一个组成部分，记录在范围管理计 划中。 项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为 衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。两种范围管理需要很好地集 成起来，以确保项目工作能产生所规定的产品并准时交付。 项目的范围一般来自项目投资方或客户的明确的项目目标或具体需求，任何一个项 目的建设过程都有其明确的目标，因此在讨论项目范围管理的时候，我们不可能脱离项 目的目标。项目的目标是项目范围管理计划编制的一个基本依据。 完成项目工作范围是为了实现项目目标，那么如何有效地、全部地完成项目范围内 的每项工作，这是我们每个项目管理者不得不思考的问题。因比对项目范围管理及控制 的有效性，是衡量项目是否达到成功的一个必要标准，项目范围的管理不仅仅是项目管 理计划的一个主要部分；同时在项目中不断地重申项目工作范围，有利于项目不偏离轨 道，是项目中实施控制管理的一个主要手段。 “圈定”项目的范围，并不能说明项目范围就是可控制的。因此要进一步对项目范 围定义，实际就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结 构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险。 项目范围管理不仅仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些 具体的工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细、 清楚地界定分工界面和责任，不但有利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少 责任不清的事情发生，也便于项目结束时对项目范围清晰的确认。例如，如果项目的某 个工作包出现工期延迟现象，那么就可以很快找到具体的责任人并及时提出解决方案。 项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目范围确认是贯 穿整个项目生命周期，从项目管理组织确认WBS的具体内容开始，到项目各个阶段的 交付物检验，直至最后项目收尾文档验收，甚至是最后项目评价的蒽结。