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项目管理建议 一、吴学林 1、把公司以前用过的旧围挡改成活动式拼装板（2*2米）用于盖钢筋 2、把工程用过的￠48料头拼成一个活动可拆装直钢管架子。 二、苏德勇 3、团队精神对一个企业的经营状况有着非常关键的连锁效应，所以建议公司加强团队精神教育及个人思想、工作心态的指导学习。 企业管理必须细化管理（如：工程变更需签证也加列入台账比较明了一些，材料进场必须两人以上清点数量、产品验收，还需有及时的账目记录等）。 工程材料采购透明、灵活化，对产品（工程所需材料）、产品价格、质量、供货方等，项目部与公司同时提报的供应商，然后再对产品价格、质量及服务进行共同筛选。 安全对于任何企业都是重中之重必须加强，不可放松，必须警钟长鸣，加强安全教育！ 细化划分责任管理制，安全责任、质量责任、经济责任、进度责任、物资责任等,分配每项每人管理!建议所有成员提高综合责任制！（加强义务管理） 三、李学宏 8、劳务分包管理 为使各参建单位满足公司管理要求，使各项工作处于受控状态，我认为进场前应做到一下几条： 签订安全协议。 缴纳安全保证金、为合同造价的1.5%。 所有人员需办理出入证。 所有人员需办理居住证（区内除外）。 所有人员病史情况，是否有心脏病、高血压、癫痫等病症，并出具说明书。 9、质量管理 质量通病治理小组——不只是流于形式。关键工序施工时，要拿出切实可行的方案，可单独编写，然后汇总，集思广益，防隐患于未然。 严格技术交底审批制度和施工旁站制度—不要流于形式。 10、材料管理 零星材料必须确定合格供货方，提供价格。真正做到货比三家。 11、合同管理 要进行合同交底，明确各责任方施工内容。合同的制定须有工地相关人员的参与。 四、李庆均 目前普遍存在的一个现象是：劳务包清工也好，大包也好，管理人员普遍不多。生存力很顽强，利润率很高。普通一个项目部有6~8个人就够了。大点的项目部也不过十二三个人。 他们是如何应对越发严格的建筑市场的？我们是否可以学习一下他们的优点呢？ 经过这几年的观察，逐渐形成下述三点的看法： 工期的分析： 业主希望投入最少的钱，最快的建成投产，创造效益。因此不可避免的把进度控制在很理想的情况下。不考虑各类影响因素。而在此基础上甚至还要进一步压缩工期。 实际情况是，慢工出细活，进度快，质量差，成本还高。如何保质保量的完成工期，期间就要有一个平衡点，若按照定额考虑，仅仅是一个控制的参考点。因为就施工水平而论，施工水平要大于其他单位的平均水平，这样才能有竞争力，才能投标时在市场上有竞争优势，有活干。合理制定工期，不是甲方的压缩，也不是劳务的瞒报，而是基于工程量、工人工日产量、工作面的基本分析而进行的控制。 劳务公司有一巨大优势就是，能抢工作面的情况下，他有人力优势，可以从他们劳务的别的项目进行调人使用。 我们的劣势就是，工作面空闲的情况下，因为与其签订的劳务合同约束，无法机动灵活上人抢工。除了高压协调他们上人之外，办法不多。 管理人员分析 劳务公司借助挂靠单位的力量，团结协作应对日益严苛的建筑市场的要求。 一般情况下，劳务公司人员严重不足，管理人员水平高限于片面，人手少会出现管理盲区，他们会以包代管，质量技术等处于真空状态，虽然一切都可以让分包负责，但是无形中会对名誉造成损失。由此他们挂靠的单位要求切实负责起来，双方紧密协作，取长补短。严格控制质量、技术，对其材料进行把关。投入人员进行管理。 在这个层次上，劳务公司借助挂靠公司（管理公司）人员的管理，节约了成本，提高了利润，这方面具有成本控制优势。 14、材料方面 我见过劳务公司为节约成本使用现金购置钢筋、模板、木方的，比市场最低价还要便宜15%左右，更有劳务公司把塔吊、人货电梯购置回来成自有设备流转使用，还有更令我吃惊的是叉车、架子管等一系列物质也是现买的，光这一项就把租赁成本降下来了。由此产生丰厚的利润。 工地搬迁时他们不是把物质处理了，而是租赁大车整体运输走。照一般情况，有些物质如工人上下铺卖掉再买新的比运过去还划算，差额还不如运费大，但是他们不计较运费，依照我分析他们是不占用资金。 如此灵活机动的处理办法，是提高利润的好办法。 几点浅薄看法，请批评指正。 五、杨翀 15、施工班组进场前签订关于安全文明施工、成品保护等方面的细化奖罚协议。通过书面形式确定其责任和义务，并定期核查完成情况，避免出现二次破坏，现场卫生混乱。 明确施工队伍的工程质量、工期等要求。通过书面合同明确公司对不能保质保量如期