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李嘉诚大策略浅析 2002MBA 脱产一班 先 平 摘要: 业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略，是李嘉诚及其“长江集团”多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大“法宝”。以收购实现业务全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“不为最先”策略寻找较佳切入点增加成功的机会。 长江集团的基本结构 　 “长江实业”(下称“长实”)是整个“长江集团”最上层公司，持有“和记黄埔”(下称“和黄”)49.9%的股份，而“和黄”持有“长江基建集团有限公司”(下称“长江基建”)84.6%的股份，“长江基建”持有“香港电灯集团有限公司”(下称“香港电灯”)38.9%的股份。同时，“长实”分别持有44%“长江生命科技”及14.6% TOM.COM股份，而“和黄”则持有29.35% TOM.COM股份。 　　策略一:透过业务多元化达到风险分散 浅析：长实的多元化业务是典型的混合多元化，是投资组合理论的精典应用，而最终达到内部资源配置的优化，并形成竞争优势，达成各业务单位的协同效应。 收购或从事不同回报期的业务以降低风险 收购或从事稳定回报的业务以平滑盈利 业务多元化分散风险的案例: 1997年集团内部重组 　　“长江实业”以多元化分散风险，比较突出的一个案例就是1997年对“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”的重组，重新搭建集团新的架构。 除了风险管理方面的益处外，重组对“长江基建”也有策略性的益处。 　　1.提升融资能力 2.借助“香港电灯”的业务专长，发展新业务 策略二:透过业务全球化来分散风险 浅析：在经济全球化的趋势下，根据外部环境的变化而采取相应战略来适应变化，是对战略的动态调整；即相机而变，从而避免战略的僵化。 货柜码头业务 　　整个“和记黄埔”的货柜码头业务是由其在香港的旗舰公司“香港国际货柜码头”的运作开始的。“和黄”1977年成立后，一直将货柜码头作为其业务发展的重头戏。从上个世纪90年代初开始，此项业务便开始不断向海外扩展。 电讯业务 　　“和黄”的电讯业务也是遍布世界各地。目前，“和黄”在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话(话音及数据)、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。 策略三:始终策略性地保持稳健的财务状况 浅析：保持稳健的财务状况是企业一项重要的职能，是企业经营业绩的重要指标；因而稳健的财务职能战略是企业生存和持续发展的基础。 　　“长江集团”一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务状况，所以当好的投资机会来临时，集团便比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明因为稳健的财务状况策略而把握到的机会，都是对集团的业绩有正面帮助的。 因稳健财务状况而为长江集团带来的好处: 　　因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易。我们有以下各实例为证：(1)1979年，“长实”成功收购“和黄”；(2)1985年，“和黄”收购“香港电灯”；(3)1999-2002年间，“长江基建”及“香港电灯”收购澳洲ETSA Utilities及Powercor。 策略四:透过不为最先来分散风险 浅析：这是一种追随战略，而李嘉诚对这种的成功运用，充分说明其对战略的准确把握，是其以厚重的儒家思想在现代经济的搏奕取得成功的最好诠释 “不为最先”也是一种降低风险的方法。一方面，通过对前人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确的判断决策的结果。另一方面，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但是因为能降低许多风险，有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。 “长江实业”的“不为最先”策略虽然避开了起初的高风险，但若把握不好时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果，如图27所示。因此，“不为最先”的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺术。 综合起来，业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财政状况和“不为最先”策略，使得“长江实业集团”整体能保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断增长。而达至业务多元化、全球化亦有赖各种各项成功的收购行为的帮助。策略性保持稳健财务状况，不但降低财务危机风险，而且保持充裕实力，有助准备随时抓住收购的切入点，故能在收购上取得好价钱及最后胜利。最后当一切都准备就绪，集团以“不为最先”策略