战略、竞争、策略研究.pptVIP

战略定义 使命 1、企业目的：是什么？ 2、企业定位：致力为客户度身定做剪裁合适的整体解决方案和优秀的产品? 3、企业理念：“以技术为先导，以服务为宗旨” 还是“精品源于人品”？ 4、企业公众形象：致力于将国际最先进的信息技术和产品服务客户。 5、利益群体：为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润? 目标 1、战略目标：计算机系统集成领域的先锋？ 2、长期目标：在5年内成为在XX领域的领导者，在XX领域成为XXX。 3、年度目标：完成销售额XXXX，实现利润XXX，组建XXX等等。 战略建立目的 1、树立适应环境的思想 如何生存：因环境的变化而变化。 2、树立竞争优势的思想 靠什么活下去：根据优势选择经营范围和方向，提高获利能力。培养公司的核心竞争力 3、树立结构重组的思想 如何活的更好：变化和适应。 4、树立战略同盟的思想 本是同根生，相焦何太急。 战略确定 战略确定的构成要素 1、经营范围 系统集成、软件开发、产品分销、运营服务。远景规划不够（同心圆）。 2、资源配置 某些地区市场的市场影响力、某些厂商的特别支持、技术能力高、运做方式灵活。高层资源不够，行业面窄且没有明确的定性。 3、竞争优势 某些地区市场的知名度、售前售后技术问题解决能力强。整体实力较弱，缺乏尖刀力量，项目对销售人员依赖性强。 4、协同作用 组织架构基本完善。家长力量比较明显，人员后备不足够，制度实施力度不够。 战略层次 1、总体战略：公司层面的战略 2、经营单位战略：事业部或业务群组战略 软件 系统集成 分销 运营服务 战略的态势分析 社会环境 （给公司造成市场机会或环境威胁的间接力量） 1、政治和法律 2、经济环境 3、科技环境 4、社会文化环境 5、自然环境 企业总体战略 总体战略分析 投资组合决策 投资组合分析后的决策 1、问题业务 （分析转为明星业务的投资成本和收益） 2、明星业务 （保护和发展主导地位，资源优先供给） 3、现金牛业务 （支持发展，提高赢利能力，控制成本） 4、瘦狗业务 （竞争激烈，利润低，缩小并加强管理或放弃） 总体投资组合分析 各事业部的竞争战略 1、成本领先（提高利润率） 加强商务能力 强化部门内部的沟通机制 制度化管理 2、差别化（建立进入障碍，提高利润率） 控制差别化的形成成本 防止模仿，建立模仿高成本 重点集中 3、重点集中战略（特定地区、特定客户） 与前2者有一定冲突 权衡利润和销售额的取舍 客户需求变化和同行模仿的威胁大 战略制订和实施 组织结构确定 公司规划组织架构设计 我们目前面临的严峻问题 1、差异核心竞争力在那里（战略问题）？ 2、目前来说，赚钱重要还是战略重要？ 3、权大于法 怎么办？ 4、规章制度不完善 怎么办？ 5、组织纪律松散 怎么办？ 6、开源节流 怎么办？ 7、岗位职责不明确 怎么办？ 8、团队能力弱 怎么办？ 杭州天潮网格系统设备工程有限公司 战略 竞争 策略 分析 金谊 2004.5.15 行业环境 （对公司的业务产生直接影响的力量） 1、行业定位 2、行业演变 3、行业组织 4、行业动态 象限II战略 1、重新制订某经营领域的战略 2、同行业合并、本地化 3、垂直一体化 4、多种经营 5、放弃 象限I战略 1、集中于某经营领域 2、垂直一体化（若能加强公司竞争力） 3、相关的多种经营 象限III战略 1、重新制订某经营领域的战略 2、同行业其他企业合并 3、垂直一体化 4、多种经营 5、回收，分离 6、放弃 象限IV战略 1、相关多种经营 2、不相关多种经营 3、合资经营进入新领域 4、垂直一体化 竞争地位弱 竞争地位强 市场迅速增长 市场增长缓慢 我们的地位 潜在优势矩阵 市场份额竞争 （少量不相同的可获利的谋略） 专门化竞争 （众多不相同的可获利的谋略） 僵化停顿的竞争 （少量相同的可获利的谋略） 细分市场竞争 （众多相同的可获利的谋略） 获得竞争优势的方法 多 少 小 大 潜在优势 竞争僵局 （集成业务） 主导力量 （曙光分销） 细分市场 （安吉联通运营服务） 投入竞争 （团中央软件开发等） 总体战略分析 潜在优势矩阵的目的 1、了解公司业务方向的销售量和投资量。 2、联系环境和我们的竞争战略，辅助决策。 3、密切注意矩阵变化，反映行业的演变。 公司总体投资组合分析：分析公司经营业务之间现金流量的