管理的万科.pdfVIP

只有在制度与人的问题上跳出房地产行业 ，才能在这个行业中获得持 万科是一个很大的挑战。” 续的成功。 郁亮觉得到目前为止他对组织结构 的变革还在摸索中。但有一点他很清楚， 在世界优秀企业的DNA 中，有一条一 管理的万科 定是组织结构问题，企业能否适时地建 立相应的组织结构并能够不断地对其进 许亚青/文 行调整，这一点正是万科目前努力的方 向。与此相关的另一个问题是，地产行 对于 “工厂化”运动，万科 果是我们成立了一个Group ，而不是 业充满了不确定性和波动，企业既需要 相在管理上的变革似乎更具有 Team 。Team 的好处在于它是一个球队， 马力强劲，启动迅速，又需要能及时踩 挑战性。 有守门员，有前锋，有后卫，有前卫， 住刹车，组织结构下面的风险控制体系 2006 年，万科划分出3 大区域，主 可以相互补位，而我们原来的专业角色 的建立对万科的管理层来说又是一个巨 要是因为项目逐渐增多更适合于区域管 是很清楚的，横过来以后在补位问题上 大的挑战。 理；另外一方面也是考虑把中国经济最 却很缺乏。矩阵式结构就是要解决这个 今年万科聘请了多家咨询公司从不 为活跃的三大经济圈进行全面而有效地 补位问题。而通过流程制度的建立实现 同角度为其提供针对性的解决方案。华 覆盖；再有一个决定因素就是万科对住 从专业化组织到矩阵式架构的转变，对 信惠悦专门负责给万科做组织架构调 宅工厂化的追求，工厂化必须要考虑合 作伙伴和原材料运输半径的问题，区域 万科营收的增长速度 （单位 ：亿元人民币 ） 化运作更为现实。 但是后来的事实是整个公司成长速 度比万科的管理者们想象得要快，只是 简单地划分出三大区域进行管理显然不 够，总部也必须进行相应的组织结构的 调整。其中最需要明确的一点是，总部 管的，区域不管，区域管的，总部不管， 人事、财务和信息系统都是垂直体系， 而跟市场和客户更贴近的东西则由区域 全权定夺。 到目前为止，郁亮发现万科的这 场组织结构变革进行得比想像中要艰 资料来源 ：万科财报 难得多。“当我们在组织新的架构的时 候，发现我们必然走到矩阵式架构， 万科净利润的增长率 而矩阵式架构对万科来说是巨大的挑 战。”原因很简单，万科从2000 年开 始成功地运作了一个地产化的总部， 而这个地产化总部在很大程度上相当 于一个专业化的总部，专业化总部运 作的成功意味着万科专业能力的极大 提高，而专业能力的加强却恰恰在某 种程度上为进行矩阵式管理带来了麻 烦，打通专业之间的沟通变得非常困 难。 让郁亮头疼的是：“专业发展结 资料来源 ：万科财报 2007.10.20 | CEOCIO | 65 COVERSTORY 封面报道 整，HAY 帮助其完成领导力资质模型 影 摄 \ 的创建，翰威特帮万科做的是一个社会