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360度评估反馈，是人才管理流程，而非软件 David大卫是一家大型软件公司的销售经理，今年，大卫所在公司购买了一套360反馈的软件，并由人力资源部负责在公司内 部实施360评估反馈。因为考核结果太差，大卫失去了区域销售总监的晋升机会，而这是他足足等待了两年的职位。 随后，大卫得到了一份360评估反馈的报告，其中着重指出了大卫在管理上的几个问题：不善于与下属沟通，未有效阐明区域 销售战略等等。对此，大卫深感意外，因为年度考核中着重指出的几个管理问题他自认为全是子虚乌有的。已在公司工作了15年 的他，认为这样的评价很不公平，感到即迷茫又委屈，对自己在公司的前途也产生了怀疑。 两个月后，这家公司找到北森测评，希望我们帮助他们诊断在360度评估实施过程中的问题，然而此时，大卫已经担任了竞争 对手区域销售总监的职务。 大约每隔十年就会有新的管理革新流行，而 360 度评估反馈则是 90 年代最引人注意的管理创新 (AtwaterWaldman,1998) 之一 。将近 100% 的财富 500 强企业，包括 GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM 和福特等公司，都已采 用 360 度评估和反馈工具（Yammarino Atwater, 1997）。事实上，360 度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大 规模的调查显示，65％以上的公司在 2000 年采用了这种多面评估的评定体系，比 1995 年的调查结果 40％上升了许多。 然而，这一管理创新在中国的发展却并不顺利，许多公司在实施360度评估反馈的过程中出现了失误。我从事领导力发展与咨 询服务已经超过了10年，曾经服务过上百家企业；我们的研究发现，只要我们能够意识到360评估反馈系统使用的几个误区，就 能够使其成为我们有效的领导力开发工具： 误区一，360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件 在国内，许多公司在使用360评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开发的管理流程。与ERP、CRM系统一 样，只有具备了一个完善的业务流程，软件才能够管理这个流程，从而使软件发挥其价值。 公司在实施360度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实 施、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程都是必不可少的部分，而软件只承担了数据的收集与处理的过程，最终的成功与 否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执行与实施。 误区二，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发 360度评估反馈的价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方， 进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发 展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，促进个人的自我觉察(Self-Awareness)， 从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London CCL Associates,1998)。 简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有 可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 上文的案例中，将360度评估的结果用于人员的任用，而并没有增加“反馈与辅导”的过程，是导致大卫离职的根本原因。只 有通过一些合理的反馈方法，让大卫能够觉察到自己在管理上存在的一些盲点，才能够促进大卫去主动改善自己的管理技能。 北森测评——中国最大的人才测评解决方案提供商 误区三，缺乏高层领导的支持与主要人员的参与 360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力 支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响 员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 如果360度反馈的设计与实施，让人力资源部为主，而没有相关的主管参与，可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性，而且 实施过程也会受到一定的阻碍。而管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈，由于他们是接受反馈的第一个团体， 毫