采矿二工区管理改革的实践与体会.docVIP

采矿二工区管理改革的实践与体会 尊敬的各位领导、同志们： 在第二十九届奥运盛会隆重举行，各国运动健儿摘金夺银的喜庆时刻，在林钢改革改制全面推进，抓管理、求生存、促发展的关键时期。今天，在这里举行这次会议，推广二工区的管理经验，对我们是鼓舞也是鞭策，我深知我们的工作还有许多不足之处。这次会议的召开，将给我们新的启迪和动力，我们将进一步大胆探索、实践创新，力争在今后的管理工作中在思想上新解放，在行动上新跨越，在成效上新崛起。下面我从七个方面汇报《采矿二工区管理改革的实践与体会》。 一、 实施改革的形势背景 采矿二工区是林钢主要采矿单位之一，1986年建区以来，为林钢的生产经营做出了贡献，但近几年，因生产条件和社会因素影响，生产难度越来越大，特别是2005年8月；6号矿体被迫停采后，工区面临全面停产。一时间人心涣散，情绪颓废，“二工区和工区人向何处去”的问题也议论了起来。为了缓解职工的悲观情绪，工区向矿部请示，尽可能为职工安排临时活，为职工谋求收入和出路。作为采矿单位，只有在采矿上想办法，6号矿体停了，其外又没有别的矿体，到何处去采呢?最后决定到已经采过的老采场、老巷道去拾采遗弃的边薄矿体。如实讲，这也是没有办法的无奈之举，因为与采大矿体相比，老空区拾矿的难度大、成本高、效益低，并且安全管理也相对难的多。可拾釆遗矿毕竟可维持相对长的一段时间，总比每月找零星活或没事干好的多。于是，工区对辖区内的老矿房、旧巷道查看后，于2006年5月18日重新启动了采矿生产，结束了长达9个多月的停工停产。 复工后，生产秩序转入正常，但生产效率低下的问题又摆在了领导面前，究其原因：一是没有整块矿体可采，面前的活十分难干；二是当时的用人机制使服务岗位人浮于事，采掘一线人员严重不足；三是各岗位都泡在了干多干少干好干坏一个样的大锅饭当中。除第一个因素外，其余两个是管理机制方面的因素。于是管理机制改革的问题就浮出了水面。我们工区的管理改革就是在这样的形势背景下提出来的。 二、 管理改革决策的确定 管理改革势在必行，但工区领导的思想并不统一。改者认为，继续沿用旧机制进行管理，用不了多久，工区就可能病入膏盲“到此为止”。如果实行改革并取得成功，工区还会有一段稳定生产期。 不改者认为，改革要触动每个职工切身利益，要冒很大风险。工区领导不知研究过多少次，后来终于找到了共同点，即不只是改革有风险，不改革更有风险，如果工区卤伯机制的制约在我们这届领导手中：“到此为止”了，那我们这几位领导就成了上不能交待企业、下不能交待职工的罪人。至此改革的决策才定了下来。 三、改革蓝图的形成 我们结合工区面临的诸多困难进行全面分析，一致认为．二工区的症结座落在人事和工资分配两个制度上，所以工区的改革必须以这两个制度为总攻目标。但是去触动这两个制度很必然会遇到强大的思想阻力，我们坚信 “世界上只有破产的企业，而没有破产的行业”。采矿二工区将以人事改革和工资改革为核心，狠抓安全，突出关爱，建成管理科学、生产高效、整体和谐的工区改革管理目标。 四、管理改革两个关键方案的制定和实施 这里的两个关键方案，一个是人事制度改革方案，一个是工资分配制度改革方案。 复工后，效率低下的问题很快变得严重起来。重要根源之一就是一线作业人员严重不足。如果向社会录用农民工，当时工区工资与社会工资存在着很大差距，加上没有整块矿体，服务人员又多，工资很难提高。所以，依靠招录农民工来解决这个问题是不现实的。问题只能从内部调整一二线人员比例来解决。当时，工区二线岗位状况是：各岗位人员在岗上有事办事，无事等事，岗与岗之间，互不兼替。 下面是2006年上半年工区人员结构状况：非一线人员46人。其中工区领导4人，工资员1人，会计1人，财料会计1人，统计1人，保管2人，进料员1人，环境卫生1人，食堂3人，专职安全员4人，工段长13人，电工6人，维修8人；一线人员108人左右，一线与二线的人员比例约2.3：1，到后来，一线人员因井下条件困难、工资太低逐步减少到80人左右。一、二线人员比近2：1。按经济责任制方案，复工后人均月工资不足900元，较当时的社会水平低了很多。这种工资水平对下井工人是没有吸引力的，要不了多久，在工区干活的农民工还会陆陆续续地离去，就是正式职工，有办法、有特长的也会自寻去处，长此以往后果将不堪设想。如果实行人事制度改革，一线和二线人员的比可上升到10：1，月产量可增加1500吨，人均月工资保守点说也可增加200元。如果效益更好些，可增加300元以上，总体上说，人事改革可为职工增加20％一40％的工资。这样，一个农民工一年也可领到1万6千元，和社会工资水平基本相当，：这就能将在二工区的大多数农民工留住。正式职工的工资也不低于兄弟单位。 算帐的结果告诉我们，实施人事制