将战略量化为员工业绩考核指标.docVIP

将战略量化为员工业绩考核指标 从事人力资源管理的专业人士把“业绩管理”作为企业战略执行和控制的工具。 作为战略执行工具的业绩管理系统，通常需要把“战略”量化为能够考核的业绩指标；需要把“战踏关键能力”量化为可以衡量的员工能力考核标准；需要把“企业艾化”量化为可以衡量的员工态度考核标准；从而全面支持战晴和文化的“落地”，实现企业今天的利润和明天继续赢利的目标。 企业里通常的表现是，人力资源经理完不成老板在年度报告中（或经营会议上）的要求——老板抱怨人力资源经理的“执行力差”，人力资源经理抱怨老板的要求“太模糊”，而且“总在变”。 实际上，作为企业家的老板，第一个特征就是“概念性思维”——他提出民战略要求总是以“我们要更好地开发和利用人力资源”以及“以质量求生存、以创新求发展”这样的“模糊”的形式表注出来；第二个特征就是“创新能力”——正是他不断地寻求企业经营创新的方法和方式，才推动了企业不断地前进。所以我们应该以某种方式来适应企业老板联这两个特征，其中的一个方法就是把他的“模糊”的、“概念式”的战略思想转化为量化的、可以考核的指标，输入到我们的“业绩管理”系统中来，实现或检验这个战略。 量化战略的方法很简单，只要回答两个问题 第一个问题是，成功实现这个“战略”后，结果是什么? 第二个问题是，为了成功实现这个“战略”，必不可少的行动是什么? 第一个案例——我们要更好地开发和利用人力资源 老板提出“我们要更好地开发和利用人力资源”这个战略要求，我们要回答的第一个问题就是我们更好地开发和利用了人力资源，结果是什么呢? 企业最终的目标是赢利，为了获得最大的盈利，我们要不断提高销售收入；销售收人从哪里来?从客户的口袋里边来：是什么使得新客户愿意购买、老客户连续不断地购买我们的产品/服务?一个原因就是我们的员工能够持续地为客户提供一致性的、满意的服务。所有的员工都能提供这样的服务吗?只有“合格的员工”才能提供满意的服务。 所以，我们更好地开发和利用了人力资源，结果就是“不断增加合格的员工”。 什么是合格的员工呢?一种说法就是“能够完成个人业绩考核指标、达到个人能力考核标准、达到个人态度考核标准的员工”。大多数考核系统把员工的考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，合格的员工就是考核结果为A、B、C级的员工。 这样，我们用“考核结果为A、B、C级的员工占全体员工的比率”来衡量这个战略的结果（当然，使用这样的考核指标，我们不能使用强制分布的考核方法）。 这里面有一个问题，“我们更好地开发和利用了人力资源”这个战略的结果能不能是“客户满意率”、“老客户保持率”、“新客户获得率”或者“销售收入增加率”或者“利润增加率”呢?答案是可以，因为这些确实是“我们更好地开发和利用了人力资源”这个战略的结果。之所以选择“不断增加合格员工”作为这个战略结果的衡量指标，是因为有一个潜在的边界——在人力资源系统内思考问题造成的。当我们思考的是客户服务这个范围时，就可以把“客户满意率”、“老客户保持率”、“新客户获得率”作为这个战略的结果衡量指标。其余类推。 对“我们要更好地开发和利用人力资源”这个战略要求，我们要回答的第二个问题就是，为了不断增加合格员工，我们要采取的、必不可少的行动是什么呢? 人力资源可以定义为“企业内以人为载体的知识、技能、态度的总和”。人力资源管理从本质上来说，不是对“人”的管理，而是对“知识、技能和态度”的管理。如果我们把知识、技能、态度的总和叫做“能力”，人力资源管理就是对能力的管理。招聘的是能力、培训的是能力、考核的是能力；高薪支付给高能力，因为能力高而获晋升、因为能力低而被降级以至解雇…… 增加企业能力“存量”的人力资源管理措施之一就是培训，所以为了不断增加合格的员工，必不可少的行动就是增加培训的投资。 对培训投资可以由资金的投入来衡量，也可以由时间的投入来衡量。即由人均培训成本或人均培训小时数作为这个战略实现的过程进行衡量。 这里面有个问题，招聘也能够增加企业的能力“存量”为什么没有把招聘作为这一战略的过程衡量指标呢?这个问题很复杂，简单来说，人力资源管理实践的目的是要形成企业的核心能力；企业的核心能力是企业自主拥有的、能够为客户创造价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的集合；招聘而来的“能力”不具备“企业自主拥有”和“竞争对手在短时间内难以模仿”这两个特征：所以核心能力只能依靠企业自身的培训机制加以解决。 从这里引申出另外一个结论，就是培训要增加的这个能力，一定是从战略和核心能力出发而导引出来的“战略关键能力”。 案例一的战略衡量指标如表1所示。 需要