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注意部门(个人)目标的一致性和协同性 把公司目标分解到部门，横向关联 把部门目标分解到个人，上下贯通 如何量化工作目标（4321法) 如何量化工作目标（4321法) 3个步骤（量化、细化、流程化） 能直接量化的尽量直接量化 不能直接量化的先尽量细化 不能直接细化的先尽量流程化 例：提高质量水平 例：办公室主任的工作 如何量化工作目标（4321法) 如何量化工作目标（4321法) 为什么要进行绩效辅导 BEST反馈模式 KPI目标值撰写要求 KPI权重设置 1个原则（SMART） * 绩效等级确定 A(出色) B（优良） C（中等） D（需改进） E（不良） 1 2 3 4 5 A:工作绩效始终超越本职位常规标准要求，在规定的时间之前完成任务，完成任务数量、质量等明显超出规定的标准。 B:工作绩效经常超出本职常规标准要求，严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准 C:工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 D:工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的标准 E:工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 * 绩效评估的特殊情况 人员异动：在评价期间，被评价者如果因为人事变动调离原部门（即评价人变更）时，原则上评价由现部门执行，现部门应征求原部门意见作为参考。如果在现部门工作的时间少于评价期的一半，则由原部门评价。 人员借调：被评价者借调其他部门工作时间少于评价期50%，由原部门征求借调部门意见作出评价；借调时间超过评价期50%，则由借调部门征求原部门意见作出评价。 月平均出勤不满15个工作日者，当期不做评价，绩效等级视为“C”。 符合评价条件但没有评价的，绩效工资按“0”计。 评价期内离职的员工可以提前进行评价；没有评价的，绩效等级视为“C”。 试用期员工不参与绩效评价 需要特别注意 * ﹤50 ﹤70且≧50 ﹤80且≧70 ﹤90且≧80 ≧90 分数 E D C B A 绩效等级 参考比例 15% 30% 40% 10% 5% 绩效等级确定 1、员工核心KPI（如销售额等，期初约定）达成值低于警戒值，绩效等级不得高于“C”；员工核心KPI（如销售额，期初约定）达成值高于挑战值，绩效等级可不受上述比例限制。 2、正态分布可进行微调,调整比例不高于10%. * 绩效等级对应系数 个人绩效等级 A B C D E 个人季度绩效系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 个人年度绩效系数 1.15 1.05 1 0.95 0.85 * 季度绩效工资随评价期满次月工资一同发放（举例：2012年第三季度绩效工资随2012年10月工资一起在11月5日左右发放）； 季度绩效工资 定义： 季度绩效工资基数=员工季度标准工资*绩效工资提取比例（10%） 季度绩效工资=绩效工资基数*个人绩效系数*总经理特别系数 计算公式： 注意事项： 绩效工资从标准工资中提取一定比例,按绩效等级进行浮动 * 说明： 年度绩效工资 定义： 年度绩效奖金=年度绩效奖金基数*个人年度绩效系数*总经理特别系数 年度绩效奖金基数、总经理特别系数按照公司规定核定 * OA下载路径： 我的知识——文档目录——绩效文件——绩效资 料——《个人绩效计划评价表》 如何填写表格 * “关键任务” 撰写 目标要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 “关键任务”名称 关键任务的名称一般是动宾结构：如“规范预算制定程序”、制定区域销售策略”概括任务内容和行动重点。 “关键任务”目标 “关键任务”评分方法 评分标准：90-100分：创造性地、完全超乎预期地达成目标; 80-89分：完成目标 并有所超越；70-79分：达成主要目标，但有所不足； 60分以下：与目标存在明显 差距。 * 绩效计划撰写 绩效目标计划结构 撰写要求及方法 撰写举例 关键绩效指标（KPI） 自上而下分解；定量衡量经营活动（工作表现）；有可验证的数据，与评价人沟通确定目标值、警戒值和挑战值 销售额/新客户数量/总费用率 部门管理目标 部门或团队管理者填写。包含流程优化、人员管理、组织建设和重点工作完成情况等目标 团队文化建设/人员适岗率/人员素质提升/流程优化 关键任务 不能量化的工作任务，是KPI的补充和延展。要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 参与重要项目的跟进与谈判（水电项目等）/经销商维护工作/区域内标