赢在执行-第五讲培训大纲.docVIP

赢在执行 第五讲 一、我们更需要一个执行型的企业领导人 领导人要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。 二、案例 案例1：英特尔公司总裁 讲了三句话：“作风强悍，准时上班；没有独立办公室，正直，勤俭；认同他→认同公司文化→有执行力。” 1、领导者要以身作则，所以英特尔总裁每天早上七点半上班，休息一会会站在门口和员工打招呼； 2、第二个，英特尔强调平民作风，所以他们总裁没有独立的办公室，因为这是一种正直和勤俭； 3、第三个，一个人先要认同领导，因为领导代表一种文化，因为所谓企业，就是领导人的文化，你如果不认同他的文化，也就是不认同这个公司，那么怎么会有执行力呢。 案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳 他说：“领导的执行力在于是员工们做的更出色——明确每个人自己该做什么”。 要让部下明确知道自己做什么或该做什么，应该让每个员工清楚的知道他们该扮演什么。 案例3：华硕电脑副董事长—童子贤 不管如何，员工的个人生活不得妨碍工作，在公司就是该怎么办你就怎么办，因为这是一个团队，你不要因为你影响到公司，你就是想打球也利用你的空闲去打，这个是华硕的文化。 一个执行力的环境，华硕认为要包含哪些： (1)良好的沟通（首先，上上下下包含左右都有良好的沟通） (2)员工与公司愿景结合（其次，公司的愿景跟员工要连接在一起） (3)适应竞争（一个公司要随时适应环境的竞争） (4)发展核心竞争力 (5)打造文化 三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？ 德国足球队的执行力文化：德国足球队踢球很少错位、越位跟缺位，贯彻教练的意图（是他们的根本思想）→完成自己位置的担负任务→血液里流着执行力文化。 LG白色家电打赢海外战：把未来的赌注压在中国，而在中国市场，高档的不做，低档的也不做，而是选择做中档的。 德国足球队和韩国LG给我们的启示： 1、一般公司的文化都是形面上的，好高骛远的抽象口号。 文化应该是一种共有的价值观，最终要融入思想和行为。文化有三步： 第一，是不是大家都觉得这个事情很有意义； 第二，是不是大家每天都会想起这个事情； 第三，是不是大家每天都表现出来。 2、组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。 3、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。（LG描绘在中国的愿景） 结论： 第一，要推动一个公司的执行，我们不得不先建立它的文化； 第二，一个公司一定要把主观的意图拿出来贯彻； 第三，员工的思想问题没有解决，公司的愿景与个人没有连接，这个员工不会热爱自己的公司。 有执行力文化，不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。 四、分析：执行型领导者要做的七件事 1、了解你的企业和员工 （1）你是否亲自参与企业的运营？ （2）你是否深入了解公司的真实情况和员工心理 （3）你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？ 2、 坚持以事实为基础（话要在桌面上讨论，就事论事） （1）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实。 （2）你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准（有没有把实事求是变成我们的文化和我们的价值观，告诉员工做不到是事不要讲，对公司没有帮助的事情不要做，有几分力气做几分事，这些就是实事求是。 3、 树立明确的目标和实现目标的先后顺序（重点管理） （1）你是否集中精力在几个重要目标上？ （2）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实目标？ （3）你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？ 4、 跟进 你是否及时跟进，随时掌握，白白浪费了很多很好的机会？ （1）要对资源和条件一一地确定了； （2）对自己的障碍、问题、困难、错误、过失和可能发生的危机一一评估； （3）真的差不多的时候那个机会也不要错过它，问题在于你有没有及时跟进，随时掌握，不要丢掉商机。华为“狼”的文化，就是及时跟进、及时紧盯，跟上这个步骤。 5、 对执行者进行奖励 （1）你是不是赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ （2）你是否提拔真正有执行力的员工。 6、 提高员工的能力和素质 （1）你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ （2）你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ （3）你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？ 7、 了解自己（了解自己的问题和缺点、长处和短处在哪里，从自己最有问题的思想和行为改造起，不要只会把手指向别人。） （1）你是否容忍与自己相左的观点？ （2）你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？（一个公司要有它的伦理，做主管的约稳住自己的情绪，不要情绪化。私人的事情而影响到整个公司的人或事，这样