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《砍掉成本》——李践 企业管理方式： 收入—成本=利润 10—9=1 成本降低10%，利润就翻一番 当今企业家最大的障碍： 不懂财务；2、不看账目；3、害怕数字；4、重视不够（对财务重视不够，对利润来源重视不够）。 企业家要看懂三张报表： 损益表（利润表）。2、资产负债表。3、现金流量表。 利润流程： 收入—直接成本=毛利 毛利—费用=税前利润 税前利润—所得税=净利润 企业的三大魔鬼 直接成本——制造成本、人工成本、采购成本、销售成本、业务提成。。。。。。。 间接费用——房租、水电、福利、保险、差旅、公关、培训。。。。。。 税收——营业税、所得税 一个木桶装水多少不是由最短一块板子决定的，而是由木板间的缝隙决定的。 做到严丝合缝，一丝不漏 第一把砍刀——设立砍价专家（专心、专人、专注、转一） 控制每一分钱 建立完整制度，完善砍价方法 专业杀手的方法：运用专业工具和方法——价格数据库、供应商目录 保证品质 砍掉一分钱，增加一分利 防范风险。（法律风险、品质风险等） 第二刀 砍人手——让每个人都能听到刀声 1、一个团队有三个成员情况下，只有一个是创造价值的，一个是没有创造价值的，还有一个是创造负价值的。 2、一个员工的成本是工资的五倍。——当心员工制造负价值 3、请神容易送神难。 4.千斤重担众人挑，人人头上有指标——砍人手的方法 5、目标制定的五项原则 （1）明确目标（2）数字量化（3）具有挑战 （4）目标合理（5）目标要有时间限制 销售部奖励机制： 收入*提成比例=奖金 毛利润*提成比例=奖金 提升绩效人人有责 砍掉成本，人人有责 绩效评估，数字说话，利润导向 （量化指标，量化时间，量化职责） 时间管理工具之一： 时间原理图（时间饼图） 时间职责图 杰克.韦尔奇（绩效评估模式） 20%（优秀）升职、加薪、奖励（给员工提供机会、平台） 70%（普通）培训、考核、评估（对此类的员工授权、跟进） 10%表现差、砍掉 设立电网 每一个岗位都设立一个最低绩效要求、最低标准 精选经理标准： 设立明确目标（2）如何组建团队（3）工作计划、措施方法、达成目标（4）要有承诺 有压力有目标；不是压力是动力；在管理中奖罚分明；在人性中趋利避害 低工资+高绩效=高利润（业务人员） 个人绩效*公司绩效(后勤人员) 后勤是花钱的，奖金和成本挂钩 目标建立、利润、数据说话 通过绩效评估找出差距 建立电网，推行末位淘汰 个人利益和公司利益统一 第三刀 砍机构------精 机构臃肿的三大原因： 盲目扩大 没有找到合适的人手（要巨人不要侏儒） 没有通过绩效量化 砍机构 扁平化-----一专多职、不设副总，上下兼职 职责明确，独当一面 把每个岗位利润量化数字量化 把每个部门作为一个利润中心 第四刀 砍掉固定资产 固定资产----负债 资本性开支也要慎重 巨人失败的原因：资产投资失误、财务管理失误 忠告： 尽量不买固定资产 资本性开支严格审核 第五刀 砍掉采购成本 开发供应商-----5000元以上3家，10000元以上5家 主要商品采购供应商必须五家以上，每年必须增加一家 鲶鱼是你借来的刀（鲶鱼效应） 全国或全球采购；外包或合作联盟；做自己擅长的事情。 找到企业尖刀（磨尖你的刀，越尖越好） 核心业务 核心产品 核心客户 竞合时代（不战屈人之兵） 1+1＞2；合作成为你最高的利润 过关斩将---高层出马 源头购买 6、动之以情 7、釜底抽薪，原始单据 第六刀 砍预算 设立预算制度 预算出四个步骤，调查上一年度 （1）对营销、对市场、对产品、对客户对比分析 （2）对成本供应商、创新贷款、资本性开支对比分析 （3）成本对照，对比分析（新的资本性开支，人事变动等等） （4）对比、预测，参照以上两个数字制定年底经营计划 （5）年月日分解 2、利润是要求出来的 预算编制制度；公司预算目标的确定、下达；各部门预算草案的编制、上报 预算审批下达；预算调整 向供应商要求20%；向部门领导要求20%；向员工要求；向业务主管要求 向采购要求。。。。。。。。。 管理就是高标准、严要求 预算是被逼出来的 必须保证品质基础上控制成本 第七刀 砍库存---刀走偏锋 戴尔营销模式 供应商---------戴尔公司；代理商（经销商）---------部门需要 做到零库存，你所向披靡 库存是最大利润杀手；库存和营销负责人挂钩；库存和生产副总挂钩 库存和库房管理者挂钩 要么客户买单，要么你买单 二十一世纪客户是客户世纪 客户等于利润 第八刀 砍劣质客户 亏损客户，企业是为目标客户服务的 无限地满足客户就会破产 如何操作： 客户分为四大类别： A类铂金大客户（最有价值的客户） B类黄金大客户（最有增长潜质） C类铁客户（一般价值） D类铅客户（负债客户，亏损客户） 签订合同之前确定