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第三讲工作系统设计 教学内容 工作设计决策的内容 工作设计的技术与行为考虑 劳动分工（专业化） 工作团队的组织 劳动时间组织 多设备看管问题 工作研究 人机工程 企业劳动定员 全国人大四次会议温家宝作政府报告 11五：加快发展社会事业，切实保障和改善民生。始终坚持经济发展与社会发展相协调，围绕改善民生谋发展。把就业放在经济社会发展的优先位置。加强职业培训和就业服务，促进高校毕业生、农村转移劳动力、城镇就业困难人员就业，做好退役军人就业安置工作。实施劳动合同法和就业促进法，普遍提高最低工资标准，推动建立和谐劳动关系。 12五：全面加强人才工作。以高层次和高技能人才为重点，加快培养造就一大批创新型科技人才和急需紧缺人才。加大人才开发投入，推进重大人才工程。深化选人用人制度改革，努力营造平等公开、竞争择优的制度和社会环境，激励优秀人才脱颖而出，创造人尽其才的良好局面。 工作设计中技术与行为考虑 工作设计的目标： 工作设计中的技术因素：---效率学派 技术装置、生产工艺、材料、设施布置 工人技术水平、工作条件 工作设计中的行为因素：---行为学派 工人的心理因素（个性、态度、兴趣、智力等） 工作扩大与丰富化、工作轮换、机械化、灵活工作时间、团队生产等。 影响工人生产率的综合因素 小资料：古人相人与用人 曹操的五个用人之道 名至实归 更重实际； 德才兼备 唯才是举； 重用清官 不避小贪； 招降纳叛 尽释前嫌； 抓大放小 不拘小节。 刘邦的用人之道： 知人善任 不拘一格 不计前嫌 坦诚相待 用人不疑 论功行赏 小资料： “集合众智，无往不利”，这是松下幸之助先生穷七十余年功力而悟出的至理名言。的确，在一个企业中，最重要的就是挖掘人才，利用人才。一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。松下幸之助先生就正是将用人之道发挥到妙于毫巅的高超艺术家。 企业中的专业化及其优缺点 案例 工作专业化设计的案例 工作扩展 横向扩展 工人完成更多种类的任务； 可抵消工作过于简单化，允许工人对“全部工作”都能够操作。 纵向扩展 传统的工作扩展，通过授予工人对自己的工作活动一定的管理权，尝试在转变过程中扩大工人对工作的影响。 1、工作扩大化(Job enlargement) 是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他能够完成一项完整工作的大部分程序，感受工作的意义和挑战，提高工作积极性。 2、工作职务轮换（Job rotation） 是指允许员工定期轮换自己的工作。为员工提供更丰富、更多样化的工作内容，增加工作的新鲜感。 3、工作丰富化（Job enrichment） 是指工作的纵向扩大，增大工人在工作计划、决参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。 案例 丰田汽车公司的工作轮换 目的：培养“多能化( multiple functions) ”员工 方式： （1）厂内定期调动（车间之间的），频率：1次/若干年； （2）车间定期轮换（车间内），频率：1次/不固定期限； （3）组内岗位定期轮换（班内），频率：1次/2-4小时。 考核： 多能化实现率= 好处： (1)利于安全作业； (2)改善作业现场的人际关系； (3)促进了知识与技能的扩大与积累； (4)提高了参与管理的积极型。 工作扩展带来的问题 小测验 在以下三个候选人中选择一位来造福全世界，你选哪一位？ 案例：世界级标准是无情的 1988年，沃尔沃汽车公司在瑞典的乌德瓦拉开办了一家汽车装配厂，并宣布进行一项大胆的工作设计实验。沃尔沃的总裁想以此证明技能熟练的工人组成的团队来制造汽车，再加之先进的材料处理，完全具有很强的竞争力。 乌德瓦拉的方法是撤掉管理设计者，改变前任想对工人进行更多控制的目标，减少装配线的中间环节，鼓励工人学习更多的技能。在做到这些的同时，沃尔沃也希望解决瑞典企业里特有的问题，比如旷工和人员更替，这些在发达国家里也是很普遍的。 但正如表中所示，在乌德瓦拉装配一辆汽车需要50个小时，而沃尔沃位于卡尔玛的具有17年历史的汽车厂装配线只花37小时，在比利时金特的常规装配线只花25小时。最终，沃尔沃承认乌德瓦拉的装配厂不能达到世界级的生产力，它关闭了这家厂，也许下一个该轮到卡尔玛工厂了。 工作团队的组织 工作团队：由数人组成一个小组，共同对一项工作负责，而不是传统的每个人只负责该项工作的一小部分而互无关系。 工作团队的类型 决策小组（多功能的） 特别工作组或交叉功能小组 部门改进小组（功能的） 质量小组 自我指导工作小组 自我管理小组 工作团队运行的基础 确