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研发人员能力管理的绩效管理体系建设　　概要：在实践中，很多企业的绩效管理制度主要关注如何提高组织绩效，绩效管理循环围绕公司/部门/团队KPI或为了实现KPI的关键任务进行。绩效考核环节，也主要以公司和部门/团队目标是否实现为衡量标准。这样的绩效管理制度往往忽略了员工在绩效创造过程中的个人发展需要。同时，很多企业虽然非常关注研发人员的个人发展，制定了员工培养和发展计划，但却没有和绩效管理制度有机结合，导致员工发展计划很难落地。本文探讨如何将员工能力管理和绩效管理体系结合起来，让员工能力提高成为绩效管理的重要内容，使组织在实现其业务目标的同时，员工能力得到提升，保证企业人才梯队建设和长期发展。 　　―――――――――――――――――――――――――――――――――― 　　在实际工作中，研发部门的绩效管理往往会有下面这些抱怨。 　　“我们每年的绩效考核都千篇一律。首先我的上级告诉我过去一年的表现不错，表扬我两句，然后话锋一转，说我这段时间好有很多事情没有做好。如果在工作期间他注意到这些问题并及时告诉我，我不会介意在年终评估时听到批评。事实上，在这次绩效评估之前他就知道了这些问题，但是他却不告诉我。如果他告诉我，我可以做一些补救，不足以出现目前绩效考核结果不佳的情况。我认为这些是上级造成的……” 　　“我不知道我的工作是什么，计划总是赶不上变化。今天让我做新产品开发，第二天让我某个技术攻关，一周以后有让我解决一个售后服务中的问题!我非常担心我这个季度的绩效考核，也不知道我自己应当往哪个方向发展。” 　　“尽管这儿付给我很高的工资，但我在这儿已经走到头了。CEO常常和我讨论我所服务的8个部门的工作，但他从不想讨论我的成长需要。我们谈的所有一切就是“数字”问题。因为我是一个技术专家，被任命为副总裁。我不得不学习做好高级管理者的岗位。当我请求CEO给我一些帮助和指导时，他却总是很忙。也许他认为我的需要恰恰不是他所关心的问题吧。” 　　“因为我工作努力，绩效也不错，上级不断给我新的有挑战性的任务，我也乐意承担这些任务。但是我自己明显感觉完成任务越来越吃力，现在技术发展越来越快，我希望自己能不断接触新东西提高自己的水平，但主管从来不给我提这样的机会……” 　　“我们公司制定了职业发展规划，但是日常工作还是围绕公司的产品开发项目进行，项目做了很多，但是感觉自己进步不快。” 　　这是对话相信在很多企业的研发绩效管理(或绩效考核)工作中常常遇到。上级和下级都围绕公司目标在努力，整个公司都是“以结果为导向”，公司年度目标也完成也不错。但员工还是心里感觉不踏实，满意度不高，抱怨不断。这是为什么呢? 　　这几段话的共同特点就是，所有的上级在工作中都是以公司/部门/团队的“绩效目标”为中心，忽略了员工的发展。导致的结果是，组织的绩效目标达到了，但员工的需求被忽视了。长此以往，这些“高绩效”的员工如果在组织中不能实现能力提升，就无法持续为公司创造高价值，公司的长期发展将会受到限制。当外部出现更好的机会时，这些员工就可能会选择离开。外部机会不一定就是有更高的薪酬待遇，可能的原因是其它公司提供了更好的个人发展机会。 　　某企业的一个硬件开发人员，在国企工作8年，项目经验相当丰富，受聘加入华为公司，经过一段时间后，他发现，在这个国企工作8年的能力提升，还不如在华为1年的新员工。因为华为在重视绩效的同时，注重员工能力培养(当然，有一些列的方法)，并且将两者进行紧密结合。这说明什么?具有同样知识和技能基础的员工，即便有同样的项目实践经验和成果，在不同的企业环境中能力提升的速度大不相同。 　　1. “传统”研发绩效管理关注组织目标，忽视员工个人需求 　　绩效管理一直是企业管理中的一个难题。 在《世界经理人》杂志组织的一个针对企业总经理的调查中，绩效管理和员工激励是位列第一和第二的最关注并最难解决的管理问题，研发绩效管理更是难中之难。主要原因在于研发存在很大不确定性，需要跨部门团队运作，过程和结果都存在不确定性。 　　对于绩效和绩效管理，不同的企业有不同的理解，不同的理解产生出不同的绩效管理实践。大多数企业将绩效定义为最终可量化的结果，比如销售额、产品毛利、新产品开发数量等等，在这样的定义下，绩效管理很自然就被定义为对经营结果的量化管理，将绩效管理和过程量化、结果量化以及量化管理等同起来。最终，绩效管理被等同于绩效考核，推行绩效管理就等同于推行绩效考核。当上下级，尤其是上级的努力方向围绕量化结果进行，文章开头一些案例所展示的问题就出现了。 　　无论如何定义绩效管理，一般都对绩效管理的目的是提高绩效这点没有异议。在这个目的导引下，我们认为绩效管理有两层含义，首先，从宏观上，绩效管理是将公司的使命、愿景、目标、战略、资源、日常运作结合在一起的完整的管理体系，这个管理体系主要靠