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销售进程管理与组织管控 第一讲 组织管控的危机四伏——八大困惑 一、 八大困惑 1.销售经理离职带走大量客户资源，特别是大客户，导致公司业务进入暂时性休克，时常出现空白地区，怎么办？ 2.小企业靠英雄，但是英雄维护的成本太高，喜欢与公司叫板，挟天子以令诸侯，风险太高；或者老板自己掌握公司主要客户资源，加班加点，但是累的像个鬼一样，我该如何壮大呢？ 3.销售前期，轰轰烈烈，加班加点；销售中期，杳无音讯；销售后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目绝处逢生，柳暗花明？ 4.销售与技术之间分工不明确，相互推诿，销售人员经常让技术人员做方案，但是成功率较低；技术人员也经常抱怨销售人员没有专业度，基础的技术都搞不定，让自己每天在徒劳无功，销售团队沟通协调怎么办？ 5.销售经理长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大，每个月、每季度、每半年的市场预测缺乏依据，我该如何加强管理控制呢？ 6.销售与支持之间的配合程度往往能左右项目能否搞定，然而，往往项目搞定，销售人员兴高采烈，技术人员偷偷流泪；项目落选，往往销售人员互相指责，技术人员心中郁闷，薪酬与绩效考核政策制定左右为难，我们该如何制定？ 7.有时销售周期长，新销售员一旦短时期内无法达成业绩，心态扭曲，信心不足，成长困难，流失率惊人，我们该如何进行销售队伍管理？ 8.销售过程难以掌控，关系营销现象环生，费用支出比较严重，形成费用黑洞，我们该如何有效控制？ 二、反“忽悠” 反忽悠，不是防忽悠，防忽悠是属于被动，反忽悠就是我们要主动引导项目，不能被客户进行忽悠。 案例：面对营销费用的上升，我该继续还是放弃？ 温州青山钢铁集团（民营）需要电线电缆及附件等工程改造项目，估计为530万左右，此项目董事长已批复。 背景：我与设备采购科长关系非同一般，吃饭、喝酒、桑拿等，每次都能满足其 1 要求，透过与其沟通了解到：总经理与处长对我公司非常有倾向性，而且已经知道有一家强劲的竞争对手——湖州久盛电缆，但是技术能力要稍微差点，设计的方案专业度比较弱，价格比我们要低得多。 问题：科长要求周末去避暑山庄，费用需要8000，花还是不花？ 解决思路：A.关系向上突破，通过科长能接触到更高领导层。 B.画饼:1)钱不花了，事情办成了，“意思意思”。 2）本月有活动，没有时间，等我回来再说——拖延。 3）我最近产生了一笔费用，手头有点紧，您能不能先垫上？回头把发票给我，我给您报。 C.判断科长影响力，能促进项目成功，花；没有影响力，不花。 销售推进与标准化管理——天龙八部 项目_____深度_____方案_____技术_____方案_____项目_____商务_____签约 立项 接触 设计 交流 确认 评估 谈判 成交 G F E D C B A S 10% 20% 25% 30% 50% 75% 90% 100% 第二讲 销售进程管理的最高境界——标准化之路 一、 销售进程管理的五个境界 1. 艺术型销售——粗放式销售技巧 2. 科学销售——PSS：专业销售技巧 3. 销售流程——CSS：顾问式销售技巧 4. 销售漏斗——LSS：漏斗式销售技巧 5. 标准化销售——PSM：项目性销售流程管理 二、销售进程与标准化管理PSM 案例：咨询项目做变频器设计的公司（外资企业） 1.外资企业进入中国的两个特点：第一，往往在国内都是透过经销商开始做；第二，如果他的技术含量高，一般他公司的业务模式是经过设计院再搞定甲方。 2.业务模式分解为“天龙七部”：项目立项、深度接触、技术突破1（设计院）、技术突破2（甲方）、商务突破、合同签订。 2 三、定义里程碑 工作任务清单——项目立项 1. 搜集、查找销售线索并进行初步筛选 2. 通过电话拜访获得甲方联系人、设计院主设、项目进展等信息 3. 了解项目中的装置是否适合我公司产品应用，了解该企业的历史采购记录 工作任务清单——深度接触 1. 制定拜访计划，明确行动目标，确定人员组合，进行电话预约，完成一次以上的正 式拜访。 2. 明确项目决策小组组织结构和成员的角色、立场、性格，明确竞争对手。 3. 确认决策采购方式、规则和采购流程中的客户端关键性行动和计划时间。 4. 在项目决策小组内部发展1—2名线人或教练 5. 对所获得的信息进行汇总和分析，有销售人员填写《项目信息登记表》并上报。 6. 开始留意寻找合适的渠道和合作伙伴。 工作任务清单——技术突破1（设计院） 1. 制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组人员、费用预算 2. 与设计院主设进行技术交流，包括进行必要的商务活动和承