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第三章 知觉与归因 案例：知觉谬误 IBM的首席执行官郭士纳以成功领导IBM度过20世纪90年代中期的巨大转型并重新获得世界领先地位而尊称。在20世纪70年代和80年代，IBM处于世界商业的顶峰，“蓝色巨人”的文化令人敬仰。然而当计算机市场的主流从大型机转变为个人计算机的时候，保守文化妨碍了变革的进行。IBM试图进行一些缺乏创建性的变革，但还是遭受惨重损失。最后，毫无技术背景的郭士纳入主IBM，接管半年之后，“蓝色巨人”又重新回到正轨并迅速成为新经济的领头羊。郭士纳警告说，太多公司错误地知觉了网络公司的前景。在这番有预见性的评论之后，“.com”公司在2000年末确实因为不确定的经济起点而与现实发生了碰撞。 一、影响知觉的各种因素 知觉是对情境中的信息加以选择、组织和解释的过程。是基于个人主观经验对世界进行一种不同于现实的独特描绘。 部门经理购买了他认为最好的软件程序，而软件工程师却不这样认为。 员工根据他听说老板说了什么而不是老板实际说了什么来回答问题。 同一个团队成员可能被一个同事认为工作努力，但另一个同事却认为他很懒惰。 同样的产品在设计组成员看来可能是高质量的，而客户却认为是低质量的。 二、社会知觉中的各种偏见 晕轮效应（hallo effecthorns effect):当评估人基于智力、表现、可靠性或合作性等单独、明显的特点，去评估某个人的整体人格或绩效时，会发生偏差。 优先效应和近因效应 ：刚到单位，争取留个好印象；快考核了，得增加与老板接触的机会啊！ 刻板印象:stereotype这个词本身指印刷工人从先前所做的印版中获取单词。1922年，Walter Lippman将这个单词应用于知觉。指将另一个人知觉为一个独特阶层或类型的倾向。 对比效应：在我前面面试的那个人帅气、清华毕业、看起来还很热情… 相似效应：主管喜欢有技术专长的员工，因为… 自我实现预言：小李表现很好，我就知道我没选错人。 威廉·加德纳在他对印象管理的分析中说： 不要尝试选择不适合你的形象。人们将通过外表对你进行判断。我们投射的，是我们认为属于我们、希望是我们的一种外观——最适合我们的人格、弱势、生命阶段和直接需要的角色。 四、归因理论 归因（attribution）是指人们如何知觉自己和其它人的行为的原因。归因理论的假设：我们试图解释我们的世界，通常将人们的行为归因为内外部因素。 ㈠凯利 三维归因理论 人们在归因的过程中总是涉及三方面的因素：刺激物、人、情境。在进行归因时应考虑以下三个变量： 一贯性：当在不同情景下，个体是否采取同样的行为。 差异性：个体对同类刺激物是否采取同样的行为。 普遍性：其他人对同样的刺激物或同样情景是否采取同样的行为。 * * 客观因素 选择过程 ①大小：整页版面与豆腐块广告 ②强度：“方便时到我办公室来一下”与“立即到我办公室” ③新奇性：岗位轮换 ④运动：夜色中的霓虹灯 ⑤重复性：主管再三重复安全生产 ⑥熟悉性：鸡尾酒会现象⑦对象和背景的差别：第一天上班，你穿了一件白衬衫，你发现… 组合过程：①接近：一些员工可能由于物理位置上的接近性被确定为是一个整体。 ②相似性：同一部门的员工可能被知觉为具有共同的特点。③闭锁性：项目组长知觉到组员们在某个问题上达成了一致意见，但实际上一些组员只是用沉默表达了反对。 ④连续性 ：新管理者经常遇到的挑战是：下属总是说，以前从来都是这样做的…；在经济或商业预测中，一个常见的错误就是将未来简单地设想为现在事件和趋势的反映。 主观因素 ①兴趣②需要和动机③人格④过去经验和期望 生产车间操作部门出现了低产出记录，不同人对于问题的解决方法有着不同的知觉： 工程师知觉:系统设计的改进；人力资源经理：更多的培训、薪酬激励；部门主管：更有效的计划、领导、控制；员工：… 重要的不是谁对谁错，关键是要了解，所有相关者都会以完全不同的方式知觉同一情境。 哈姆雷特：你看到远处的乌云了吗？似乎有点象骆驼。 波络纽斯：是那一团，确实象骆驼。 哈姆雷特：我看它象一只黄鼠狼。 波络纽斯：它是有点儿象黄鼠狼。 哈姆雷特：或者象一条鲸？ 波络纽斯：是非常象一条鲸。 三、组织中的具体应用 招聘面试、绩效评估 印象管理：试图控制别人对自己形成某种印象的过程。常见方法：⒈自我提升：正面描述自己。⒉个人故事：用过去的故事塑造自己。⒊意见顺从：表达顺应面试者的意见。⒋承担责任：对成功和失败负责。⒌克服障碍：如何克服障碍获得成功。 管理者应该意识到在评估员工时知觉可能有意识地被员工操纵，应寻找内部动机，避免过度受印象管理的影响；同样，这些印象管理的方法也能被积极加以利用，从