某公司发动机业务战略规划.docVIP

目 录 1引 言 3第一章 公司业务及发动机业务分析 31.1 公司业务 81.2 公司组织机构及职能 101.3 发动机大修分部组织机构及职能 111.4 发动机业务状况、现行战略假设和现行战略 18第二章 产业结构分析 182.1 发动机维修产业的进入与退出壁垒 202.2 进入威胁与相关产业分析 262.3 产业需求分析 312.4 社会与政府对产业的影响 33第三章 竞争分析和公司发动机业务的优劣势 333.1 竞争对手分析 353.2 公司发动机业务的优势和劣势 38第四章 确定战略 384.1 现行战略分析 394.2 可选择的战略 424.3 确定战略 45第五章 战略实施步骤与相关策略 455.1 战略实施步骤 465.2 营销策略 495.3 发动机业务部的组织机构策略 535.4 人员激励策略 555.5 服务与质量策略 59第六章 总结 60参考书目 62附 录 引 言 Ameco是中国国际航空公司的维修厂（中国国际航空公司, China Civil Aviation，简称国航），1989年与汉莎技术公司（德国汉莎航空公司的维修厂）合资后更名为北京飞机维修工程有限公司，虺艫meco（Aircraft Maintenance Engineering Corporation），合同期15年。 六十年代，在中国民航服役的机种都是苏制飞机。国航的维修厂也只有一些老式发动机的维修能力。随着中国改革开放的逐步加深，中国民航购入了大量欧美制造的飞机和发动机，国航在这时也建成了以波音系列飞机和普惠系列发动机为主的机队。这些飞机和发动机在1980年前后进入维修期。然而由于国航维修厂维修能力的不配套，造成国航消耗巨资用于飞机和发动机的转包维修。从1980年到1987年的7年间，耗资1290万美元。为降低维修费用，国航在原维修厂的基础上与汉莎技术公司合资成立了Ameco。中方占60％股份，德方占40％股份。 公司成立之初正是中国民航迅速发展的时期。外部环境为公司发动机维修业务提供了广阔的发展空间。以国航为例，1989年共有各种发动机68台，而1999年以达到128台。为扩充能力，公司大量投资于发动机业务的固定资产。到1999年底，公司发动机业务的固定资产比公司成立时增长了近一倍，达到1亿6千3百万人民币。然而发动机业务仍然表现出严重的生产能力不足，经营状况不断恶化。 近年来，市场环境也发生着变化，亚洲金融危机迫使国内各航空公司重新审查规模与市场的匹配以及应如何参与市场竞争。各航空公司已意识到扩张运力的风险并开始致力于优化航线组合和提高飞机的使用率，成本控制成为各航空公司的主要任务之一。航空公司间激烈的竞争使得各种形式的联盟成为必然趋势。中国民航政企不分的状况也将在近期改变。一旦票价管制放开，价格战将不可避免。成本决定了是否能在价格战中取得优势，发动机维修费用是航空公司成本的重要组成部分之一，因此，公司发动机业务将影响国航的竞争力。 发动机原制造商（以下简称OEM）在1998年就开始考虑进入发动机维修市场，1999年各OEM纷纷成立了合资或独资的维修厂。凭借其生产技术，OEM开始垄断器材供应和零件修理技术。通过延长零件的供货期、拒绝批准零件维修许可等方式影响各航空公司维修厂修理发动机的周期和成本。 在新的市场环境下，如何缩短发动机维修周期、如何同包括OEM在内的国际先进维修厂竞争、如何使发动机业务成为公司稳定的盈利业务、成为公司亟待解决的问题。 第一章 公司业务及发动机业务分析 1.1 公司业务 AMECO主要从事国航拥有的飞机和发动机的维修，在满足国航工作量的前提下，剩余的维修能力可以向其它航空公司出售。AMECO的业务分为两类：外场业务，即航线维护业务，和内场业务。内场业务又分为三类：飞机维修业务、发动机维修业务（以下简称发动机业务）和飞机及发动机附件维修业务。1999年的收入结构见下图1。 1.1.1 航线维护业务 为了保证飞机的飞行安全，飞机和发动机制造商按照飞机飞行的时间长短，确定了不同的检修内容。根据其对映飞行时间的长短可分为A、B、C、D级检修。每级检修又分为1、2、3等不同的修理等级。航线维护的内容是飞机起降时必须进行的常规检修。它包括所有的A级检修和部分耗时较少的B级检修。航线维护使用的技术文件以波音公司的飞机维修手册为主。一般说来，在外场进行的工艺过程较复杂的飞机及发动机的检修和排故工作，都由内场人员完成。由于有内场的支援，航线维护业务的质量和效率得到了很好的保障。 航线维护业务需要的固定资产规模很小，维修工作主