服装公司全套绩效考核方案年终考核方案.docVIP

2007年年终考评方案 为提升公司整体管理水平及员工素质，激励员工的工作热情与工作积极性，体现奖优惩劣的目的，公司现推行2007年度年终考评。通过本次考评，我们希望达到了解各员工的工作状态及工作绩效，利于员工自我工作改善的目的。 第一部分：办公室人员考核方案 一、考核范围： 已转正的办公室文职人员（截止计算日期：2007年12月31日）。 说明：在本年度内职位有调动，但调职后尚未转正人员，按调动前职位予以考虑。 二、考核时间：2007年12月10日——2007年1月12日 顺序 项目 开始时间 结束时间 备注 1 员工自评 07年12月10日 07年11月13日 员工完成自评后交直接上级，上级对自评表审阅后，需加“已阅”并签名确认。 2 初评及评语 07年12月14日 07年1月19日 初评人完成对属下评分，并签署评定意见，将相关表单交人力资源部汇总，由人力资源部转呈复评人。 3 复评及评语 07年12月20日 07年12月25日 复评人完成对属下评分，并签署评定意见，将相关表单交人力资源部汇总。 4 人力资源部对年终考进行评价、统计考核成绩 07年12月26日 07年12月31日 人力资源部对考评做最后评价，汇总考评成绩。 5 考评结果面谈、反馈 08年1月2日 08年1月8日 由各分管领导对最终考核结果进行复核，并按被考评对象不同，由相应上级主管或分管领导对考评结果进行面谈。 （具体面谈负责人及面谈对象见本方案“四、考核面谈”） 6 人力资源部、总经办对年终考核进行总结及评价 08年1月9日 08年1月12日 由人力资源部、总经办对2007年度年终考核结果进行总结及评价。 三、考核方式： 1、考核内容：第一块为综合素质评估，第二块为职位关键性指标量化评估（KPI评估）。具体评估分值比例为： 分级 职等/职位 综合素质评估 （占总评估成绩70%） KPI评估 （占总评估成绩30%） 初评 复评 1 （副）经理级 及以上 直属领导 （权值40%） 总经理或董事长 （权值60%） 考评占30分 2 办公室各部门 （副）主管级 部门经理 （权值40%） 总经理或董事长 （权值60%） 考评占30分 3 生产部门 （副）主管级 厂长 （权值40%） 副总经理 （权值60%） 考评占30分 4 办公室文职人员 （含工程部） 部门主管 （权值60%） 部门经理或分管领导 （权值40%） 暂不考评占0分 5 行政部属下各人员 助理、队长、班长 （权值60%） 行政主管 （权值40%） 暂不考评占0分 第一块：综合素质评估（占总评估成绩的70%） 评估指标：本岗位综合能力的主观评估。 评估方法：分两级考评，由被考评对象直接上级为初评人，被考评对象直属上级的分管领导为复评人。根据职位性质不同，部门（副）主管级及以上人员，初评人评分占综合素质评估分的40%，复评人评分占60%；部门主管级以下人员，初评人评分占综合素质评估分的60%，复评人评分占40%。 第二块：关键性指标（KPI）量化评估（占总评估成绩的30%） 1）评估指标：岗位职责中能充分反映岗位工作状况、并可量化的主要业绩指标。 2）考评数据统计：关键性业绩指标中涉及指标及数据由各职能部门提供。 3）评估标准：制定评估标准时，同等职位、同一职级的标准应力求在同一水平。 2、考核成绩： 1）有KPI指标考核人员： 总评估成绩=（初评分×初评权值+复评分×复评权值）×70% + KPI评分 不参与KPI指标考核人员： 总评估成绩=（初评分×初评权值+复评分×复评权值）×100% 四、考核面谈： 考核结果完成后，由相应部门负责人对被考评对象进行逐一面谈，落实考核结果，对员工的工作及未来发展进行指导。具体面谈分级为： 序号 被考评对象 面谈负责人 1 各部门文职人员 部门主管 2 生产部门主管 副总经理 3 其他部门主管 分管领导或总经理 4 经理级及以上 总经理或董事长 五、考评结果：考评分五个等级： 优：90分（含）——100分（含）； 良：80分（含）——90分（不含） 中：70分（含）——80分（不含）； 无大错误：60分（含）——70分（不含） 差：60分（不含）以下 六、年终奖金： 年终考核的结果作为公司2006年度年终奖金发放的重要指标及依据。具体发放标准及方案待定。 第二部分：生产车间组长年终考核方案 考核范围：任职满2个月（即2006年10月31日(含)前入职及提升）的生产车间组长。 考核方式：1、所有符合条件的组长进行年终总结及自我评介。2、由车间主管初评、厂长或部门经理复评。其中初评分占60%，复评分占40%。 3、副总经理或分管领导对考评结果进行审定。 考核时间：2007年1月11日—