南方电网超高压输电公司管理诊断与建议报告（汇报稿）-0428.pptVIP

南方电网超高压输电公司KPI项目管理诊断与建议报告（汇报稿） 2006年3月27日 目录 诊断与梳理阶段工作计划 超高压公司在经历了创业、稳步发展之后，目前开始进入快速发展期 导读 主要结论 北大纵横认为超高压公司出现的很多管理问题与组织内部要素发展的不平衡有关，即目前的文化管理要好于制度规范管理，今后公司应该相对注重制度化与规范化管理 超高压公司作为网公司的分公司，其战略目标制定基本依据网公司的政策和战略目标的分解，但对自身环境特别是所拥有资源的特性分析的深度不足 同时，超高压公司的整体发展规划信息很难共享，协调难度很大 北大纵横对超高压公司组织结构的诊断框架 从内部价值链分析超高压公司各部门在业务价值创造过程中的不同角色 组织结构变革未能跟上公司的快速发展，一些部门的关键职能存在缺失和遗漏，有的关键职能没有得到充分发挥 综合管理部门所承担的职能过多，从而对核心工作的完成产生影响 现有部门之间的职责划分不清晰，存在职能的重叠或交叉 目前超高压公司对各处室的职能进行了界定，并由人事处初步编制了处室职责说明。由于一些职责的归属界定的不清晰，使得部门与部门之间存在职能上交叉和重叠，导致有些事情谁都能管，有些事情谁都不管。 从调查问卷可以看出，部门间的职能重叠主要集中在安生处及办公室、党群处、财务处等管理部门 岗位职责内容缺乏严谨的定义，不同岗位间的分工不明确 由于企业更多地依赖于职责管理而不是流程管理，使得各部门专注于自身业务和职责，而部门间的工作配合则不够理想 部门之间的信息沟通不够通畅 整体来看，超高压公司流程的基础建设比较薄弱，很多方面还处于起步阶段，有效的流程管理尚未建立起来，存在着一些突出的问题 现有的流程体系不完善，一些核心流程缺失 现有的流程很多属于具体的“操作流程”，停留在对现状的总结和再现，而没有着眼于对管理的改善和提升，很多关键的管理职能缺乏流程的支持 目前的业务运作更多的是对不同部门、职能岗位之间“审批流”的静态描述，缺乏对关键环节的“动态”控制和管理，难以真正发挥流程管理的作用 由于公司流程管理的基础薄弱，很多流程的执行不力 超高压公司目前的人力资源管理体系中部分重要职能尚未能加以利用，还有一些人力资源基础性工作缺失 事务性工作占据了人力资源管理人员工作的很大比重，公司在更重要的战略性和基础性人力资源管理工作上投入不够 基础性工作缺失一：工作分析的缺失使公司难以对组织进行合理分工，确定岗位职责，往往造成岗位职责不清、流程控制与制衡失效 缺乏经工作分析产生的岗位工作说明书、工作规范等具体成果，也使公司难以明确岗位工作评价标准、岗位能力素质要求和岗位培训重点等内容 基础性工作缺失二：岗位评估的缺失使公司难以客观地承认每个岗位对于组织的不同价值，难以对重点部门、核心关键岗位实施倾斜，造成“不公平”问题 公平感三个维度的统计数据虽表现较好，但应注意公司员工的自我公平感和内部公平感要明显低于外部公平感，这和访谈中发现的“不公平”问题是一致的 目前公司的人力资源规划还缺乏具体的方案，而现实的迫切需求要求人力资源规划方案必须加速完成并落实 虽然网公司和超高压公司每年举办大量各种层次内容丰富的培训，但依然有近一半员工认为培训机会不够，这就要求公司培训工作还要进一步加强 1、从样本的总体来看，大约５％的人认为自己的培训机会非常多，而同时又有大约45%的员工认为自己缺少甚至基本没有培训机会，这种培训机会的差异性是下一阶段培训工作需要关注的。 2、而从公司总部样本来看显示则更为明显，有3.7％的人认为自己的培训机会非常多，而同时又有高达54%的员工认为自己缺少甚至基本没有培训机会，这一比例明显高于全体样本的水平。 3、“培训的针对性不强，个性化不够，也许公司是出于成本的考虑，效果只能说是一般吧，希望以后在培训的个性化和实操性上加强。”- -访谈摘录 根据调查结果，只有9.6%的员工认为现在的考核结果能很好反映自己的岗位责任和业绩贡献，同时只有21%的员工认为现在的考核能使优秀的人才脱颖而出 3-13 您认为目前考核的结果在多大程度上 反映了岗位责任和业绩贡献 一、从考核的主体上讲，在超高压公司各部门具体进行绩效评价的实践中，各部门实际的考核主体是不一致的 公司的考核制度规定：“部门员工每月对工作进行记录，并填写《员工月度主要工作记录表》；部门员工每季度（月度）的绩效评价由其部门主要负责人进行。” －－考核时有的部门是采用层层考核的方式，由处领导对科室领导打分，由科室领导对所属员工进行打分； 　－－也有的是采取处领导包办的方式，对部门内的所有员工进行亲自打分， 　－－也有的是各科打分完毕由综合科的科长或处领导来做平衡。 这虽然是一个很小的细节问题，但是反映了制度中任何一点不够明确的地方在下面的执行都会和制度的本意