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成本控制在施工企业的应用 随着市场经济的深入发展，建筑市场竞争越来越激烈，建筑施工企业的利润空间越来越小，因此必须采取必要的措施加强对工程成本的控制。 一、企业成本控制存在的问题： （一）对成本控制管理主体认识的误区 长期以来，业内人士普遍认为成本控制是成本管理部门或财务人员的责任，技术人员只负责技术和工程质量，项目经理只负责施工生产和工程进度。表面上看来，似乎是分工明确、权责清晰，但实际上恰恰少了成本责任控制这一环节。如果为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会出现误工现象，从而导致人工费的浪费；如果技术人员现场布置不合理，技术控制不严格，必然会导致材料二次搬运或返工现象，增加相应的费用；如果工程人员为了保证工期，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增加。由此可见，管理人员、财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体。 （二）材料管理制度不健全 材料费是指施工过程中耗用的主要原材料、辅助材料、周转材料摊销费用以及材料租赁费。材料成本在施工企业工程成本中占60%--65%，可以说，材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。在实际施工过程中，项目部的采购控制权集中在项目经理及采购员身上，无计划的采购现象比比皆是，由此造成的材料积压、费用超支、质次价高，将最终导致材料采购成本的增加。 （三）、机械设备利用率低、使用费高 施工机械费占施工项目总成本的15%左右，因此施工机械设备的使用和管理是成本控制的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归纳起来有如下几点： 1、企业在购买设备时，不实行投标招标，不计算资金成本； 2、企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享，有些项目需要不断新购设备，而有的项目设备闲置，设备利用率不高； 3、设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备操作人员素质参差不齐，人为损坏现象经常发生。 （四）非生产性费用控制不力 近年来，施工企业非生产性费用增长过快，一方面，企业的生产经营区域、施工规模不断扩大，项目部机构设置、管理人员的增加，职工工资的较快增长，其他附加费的逐年增加，造成各种费用的膨胀。另一方面，由于没有严格地实行财务预算管理，造成费用开支控制不严、随意性大，讲排场和浪费的现象严重。 （五）成本全过程控制不力 项目部门仍沿用经验工程的成本降低率编制成本计划及制定目标成本，对成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，忽略了工程的现场环境、施工条件及工期要求，给事后控制造成极大的隐患。 二、成本控制的原则 （一）成本最低化原则 降低成本的可能性。一方面，挖掘各种降低成本的能力，是可能性变为现实；另一方面，制定相应的措施和方案，通过主观努力达到合理的最低成本水平。 （二）全面成本控制原则 成本控制是成本管理项目的内在化，全面成本管理是全过程、全面、全员的管理，亦称“三全管理”成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应做到成本控制人人有责。成本的全过程控制要求成本控制工作要随着施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工成本自始至终置于有效的控制之下。 （三）动态控制原则 成本控制应该强调项目的中间控制（事中控制），即动态控制。在施工的过程中，随时进行成本核算、发现误差及时调整。因为施工准备阶段的成本控制（事前控制），只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；竣工阶段的成本控制（事后控制），由于成本盈亏已成定局，即使发生了误差，也已来不及纠正。 （四）目标管理原则 一个工程项目是有多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理形成自上而下的良性循环，达到从源头控制成本管理的目的。 （五）责、权、利相结合的原则 在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制原则的同时，享有成本控制的权利。项目经理要对各部门、各班组在成本控制的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期效果。 三、成本控制应用的具体措施 （一）增强全员责任成本意识 工程项目成本管理和控制，不知是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，切实增强全员责任成本意识，这样才能使 有效控制。 强化全过程控制 成本管理，开工前成本核算、施工中成本控制、竣工后成本考评三个主要阶段，只有把握好每个阶段，才能有效的控制成本。 施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合。加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核