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现代企业管理 Chapter6 现代企业组织设计 管理者做什么 本章教学目标 引例 请考虑以下两种物质有何关联？ 组织结构设计的意义 两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。 一、组织的含义 二、企业组织设计的任务 企业组织设计的任务是设计清晰的组织结构，并编制职务说明书。 企业组织结构的含义与特点 企业系统图 企业组织结构的主要特征 管理层次和管理幅度 专业化程度 地区分布 分工形式 关键职能 集权程度 规范化程度 制度化程度 职业化程度 人员结构 企业组织结构设计的内容 三、组织设计的原则 四、影响企业组织设计的因素 五、职能设计 基本职能设计 关键职能设计 企业组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类组织作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、组织生命周期等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能。 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 关键职能设计 “任何一家卓有成效的公司，都总是把关键职能配置在企业组织结构的核心地位。”——德鲁克 企业组织设计时，实现战略的重要价值活动是什么？ 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 实践中的关键职能 关键职能 关键职能—某日用品企业组织结构 关键职能—某油田的组织结构 关键职能 　　　在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： 　（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； 　（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。 职能的分解 　职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。 　职能分解的基本要求： 1、业务活动的独立性 2、业务活动的可操作性 3、避免重复和脱节 职能分解的“逐级分解法” 吉林财经大学教务处职能分解 六、企业组织部门设计 产品或服务部门化 地域部门化 最早的管理层级设计 希伯来人领袖摩西的岳父乔叟看到摩西终日忙忙碌碌，曾建议他在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人中选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 七、企业组织的层级设计 管理幅度引例 一、管理幅度与组织层级 按照格兰丘斯的解释，可以把管理者与被管理者的关系分为三类： （1）管理者直接和每一个下属单独联系； （2）管理者和每个可能组成的下属人员小组联系； （3）下属之间互相联系。 如：一名管理者M，两个下属A、B 单独联系：M—A；M—B； 小组联系：M—A和B；M—B和A； 交叉联系：A—B；B—A 。 影响管理幅度的因素 工作内容与性质 工作条件 课堂练习 企业中共有管理人员42人，其中厂长１人，车间主任３人，班组长18人，职能科长４人，科员16人，每一岗位均不设副职，厂长的管理幅度为（ ） 　 　　A.4人 B.3人 C.7人 D.41人 组织结构的演进 锥型式 　　扁平式 二、层级设计中的权力配置 1、权力 a.传统的观点:权力来源于职位。 b.现代的观点:权力来源有多种。 权力的来源 奖励权——利益引诱 强制权——惩罚威胁 合法权——组织赋予 专家权——专业技能 典范权——人格魅力 职权的类型 2、集权与分权 集权与分权的平衡 集分权有效地结合起来是组织存在的基本条件,也是组织既保持目标统一又具有柔性灵活性的基本要求。 集分权的判断标准 影响集权与分权的因素 组织分权的途径 制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权：授权是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。 制度分权与授权的区别 正确授权的意义 正确授权可以减少领导者的负担 正确授权是对下属的一种信任 正确授权会调动下属积极性 正确授权有利于领导发现人才,培养人才 正确授权有利于团队建设 正确授权有利于避免领导专断 如何做到有效授权 制定授权计划 克服授权障碍 寻找合