中国民用航空运输集团管控模式浅析.docVIP

民航第二十七期中青班 专题研究报告 中国民用航空运输集团管控模式浅析 作 者 姓 名：张迎军、李 雷、汪建明 丁万友、李建斌、张玉斌 指导教师姓名：甄 影 报告提交日期：　2009年12月 16 日 中共民航总局委员会党校 目 录 摘 要 1 一、绪论 2 （一）研究背景和意义 2 （二）研究内容 4 （三）企业集团管控理论概述 5 二、中国航空集团管控现状及存在问题 14 （一）中航集团 14 （二）南航集团 16 （三）东航集团 18 （四）海航集团 19 （五）小结 22 三、中国航空运输企业集团管控模式分析以及建议 24 （一）管控模式构建 24 1、选择原则 24 2、管控模式有效落实的前提 25 （二）对四大航空运输企业集团的建议 26 1、中航集团 26 2、南航集团 27 3、东航集团 28 4、海航集团 29 （三）配套制度和措施 31 四、总结与展望 34 （一）总结 34 （二）局限以及以后方向 34 参考文献 35 致 谢 36 摘 要 中国的航空企业自2002年形成集团企业以来，随着中国经济的发展正在向多元化发展，管理复杂度逐步增加，如何更加有效的实施管控，形成集团竞争力是每个航空集团企业面临的问题。本文从一般的企业集团的管控模式理论入手，对中航集团、南航集团、东航集团和海航集团目前的现状和存在问题进行简要分析，首先明确了集团管控模式构建需要注意的问题，其次根据每个集团所处的阶段和环境，对其集团管控模式提出一些肤浅的操作建议，最后就如何落实管控模式的配套制度进行了简要阐述。 一、绪论 （一）研究背景和意义 没有强大的管控，就没有国家、民族的崛起。改革开放30年，国内的很多企业或组织的管理已经集团化或者类集团化，其运作远远比单体公司复杂，这种转变可谓“惊险一跃”，若能成功，企业将顺利突破瓶颈，更上一层楼，否则就会停滞不前甚至日渐灭亡。同时，我们发现，在单体企业和集团企业竞争过程中，在中小企业集团和大中型企业集团的竞争过程中，决战优势一直为大中型集团型公司，而非其他。未来摧毁或造就中国企业的因素，除管控而无他。作为中国经济晴雨表的中国民航企业也朝着集团化的方向前进，若想健康发展，立足国内，走向世界，成就一方霸业，其管控模式就像人体内的神经系统不可或缺，至关重要。 中国改革开放30年来（1978—2008年），中国民航的运输总周转量、旅客运输量和货邮运输量，年均增长率分别为17.5%、15.9%和14.6%。受国际金融危机影响，2008年中国民航运输生产增长速度大幅放缓、效益严重下滑对中国民航发展已产生了暂时不利的影响今年1-月份，全行业旅客运输量达到亿人次，同比增长%，位居全球第一。8月份，国内航空运输总周转量同比增长了38%，国内旅客运输量同比增长高达43%。所谓集团，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体。《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限责任公司的提法。但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟罢了。另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。 所谓集团构成及发展战略是集团现在或未来会涉及的行业领域及其间的关系，可分为3种类型：无关多元化发展战略，相关多元化发展战略及一体化发展战略。 无关相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业间没有共通性。各行业特征明显，业务无交叉。相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业具有相关性，或是同一行业细分，或互为依托，或资源共享。一体化发展战略是集团企业涉足的行业针对性较强，主业优势大，并基于主业的产业链进行扩张。因此可以细化为前向一体化和后向一体化。 2、集团管控的三个模式 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，