我国电信企业业务流程再造研究——以菏泽电信公司为例.pdfVIP

摘 要 2008 年 5 月 24 日，工业和信息化部、国家发改委以及财政部联合发布《关 于深化电信体制的通告》。通告指出，鼓励中国电信收购联通 CDMA 网（包括 资产和用户），联通与网通合并，卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通 并入中国移动。改革重组将与发放 3G 牌照相结合，重组完成后发放三张 3G 牌 照。2009 年 1 月 7 日，为提高自主创新能力、进一步拉动内需、大力推进信息 化与工业融合、促进和发展现代信息服务业，工业和信息化部向中国移动、中 国电信、中国联通分别发放了全业务运营牌照，全业务运营牌照包括了基础电 信业务牌照和第三代移动通信业务牌照(即 3G 牌照) 。中国移动获得了中国自有 知识产权 TDSCDMA 的 3G 运营牌照，中国电信获得了 CDMA2000 的 3G 运营 牌照，中国联通获得了 WCDMA 的 3G 运营牌照。具备全业务牌照的三家运营 商将为广大客户提供包括移动电话、固定电话、宽带、互联网等方面的综合信 息服务。 中国电信行业在完成行业重组并进入全业务运营时代后，中国电信、中国 移动和中国联通三家运营商都可以经营固网、宽带及无线通信业务，由于产品 日益同质化，企业很难在性能、价格、业务上形成差异化竞争优势。在新的竞 争环境下，如何取得竞争优势，提高客户满意度这是电信运营商共同关心的问 题。在这样背景下，很多电信运营商开始关注业务流程再造这一理论并纷纷开 始了有益的尝试，例如福建移动公司在 2009 年进行了运维流程再造尝试，陕西 联通公司从 2009 年开始了业务流程再造工作，中国电信集团公司山东省分公司 也开展了业务流程再造试点工作。 业务流程再造（ BPR ）是 90 年代由美国 MIT 教 授迈克尔 · 哈默 （MichaelHammer ）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（JamesChampy ）提出的， 1993 年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮 指出，200 年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业， 1 即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立 和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR 下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运 营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就 是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按 照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行 工作的工作方式。 本文主要以菏泽电信公司业务流程再造为例进行研究，菏泽电信公司是一 家中国电信集团山东省分公司下属本地网电信运营企业，在 2005 年、2006 年、 2007 年度公司绩效排名均在全省前 6 名。进入全业务运营时代后，由于运营商 间同质分流愈演愈烈，伴随着国家资费政策的调整、电话初装费的取消等政策 造成了目前的收入预算完成压力大，政企大客户发展乏力，客户满意度低，市 场响应速度慢，严重影响了企业的发展。 菏泽电信公司通过对业务流程的分析和再造，改善流程的工作流，整合流 程的信息流，建立新的电信运营业务流程。通过流程再造，重新调整组织结构， 优化人员结构，提高市场响应速度，提高企业的运行效率和服务水平，打破职 能部门间的壁垒，提高对客户需求的快速响应和顾客的满意度，切实提高企业 的经济效益。本文的研究对象虽然是本地网电信运营商，但电信运营商业务流 程大同小异，在电信市场外部环境不断变化的形势下，只有加强运营商内部运 营业务流程的管理，才能不断改善电信服务质量，提升核心竞争力。业务流程 再造在菏泽电信公司的成功实施为在全业务运营环境下，电信企业运营和竞争 策略转变带来一剂良药，予以同行借鉴和参考。因此，针对电信运营来进行业 务流程再造研究，对电信企业有参考和示范意义。 本文以菏泽电信公司流程再造为例探讨了全业务运营后电信企业业务流程 再造的重要性和必要性，并在此基础上的得出如下研究结论： 第一、以流程为核心，以为客户创造价值为目标的业务流程再造(BPR)可以 根本性