【素质模型与职业生涯规划】携程：多角度评判员工胜任力.pdf免费

携程：胜任力模型的有效应用 携程公司独特的胜任力评价体系渗入到了企业的方方面面，基于能力而不是基于业绩的评价体系给 了员工更多展现潜力的机会，也让企业飞速发展。携程的成功与其对员工胜任力的独特关注密不可分。 【关键词】胜任力模型 人才测评 民营企业 在线旅游行业 从 1999 年作为一种新型企业出现，到如今的纳斯达克上市公司，从一开始季琦、沈南鹏、范敏和梁建章的 四人团队创业，到如今拥有 5000 多名员工的庞大企业，一路走来，越来越多的人认同携程，也有越来越多的人 愿意成为携程的员工，在日前获得 “第一财经日报——央视上海地区 2006 最佳雇主”后，携程透露了其当好雇 主的诀窍。 胜任力模型和 360 度评价 “与其他企业不同的是，我们携程有一套自己 独特的胜任力模型和 360 度评价模式。”携程人力 资源有关负责人告诉《第一财经日报》，携程在2004 年引入胜任力思想，经过自主开发后形成了现有的 胜任力模型。该模型把提取出的 30 多项具体的共 性的能力要求按照专业技能、决策分析、沟通、敬 业和诚信、团队合作、领导和管理分成六大类。在 每一类下分解出详细的胜任能力及对各等级的要求，形成了胜任力辞典，并以这些能力项目来指导人力资源管理 工作的各个模块。 此外，考虑到不少企业都是以单一指标来简单考虑员工并发放绩效的模式太过片面，而且不利于企业对人才 的全面认识，可能有些具有特殊才能的员工不能被发掘，所以携程有一套 360 度评价，这套系统评价是从多种角 度去评判一名员工的胜任能力。 “这种方式可以弥补传统由直接主管考评方式产生的近因效应、晕轮效应、主观偏见等带来的考评误差，携 程在 2004 年引进了 360 度评价体系，并且作为胜任力管理的重要工具之一。”有关负责人表示。 据介绍，携程 360 度评价维度有：主管评价、自评、同事评价和下属评价。最终根据不同维度的评分加权平 均得出该项分值。不同的维度在计算最终分值中的权重不同，其中主管评价占的比重最大。 “该套评价体系的重点在于员工的胜任力水平以及员工的潜在性格和能力，而非员工的绩效。从这点来说， 360 度评价是推广胜任力模型的基本工具。评价的目标人群锁定为主管及以上职级的干部，把有效的资源投入到 最有潜力、为企业创造价值最大的员工。” 携程专门为360 度评价开发了软件，使得繁琐的统计工作变得高效，同时也使得 360 度评价的持续性得到了 保证。业内人士认为，在胜任力模型的基础上，通过 360 度评价来综合衡量员工的胜任力水平，两者相配合就像 一把尺子使得公司和员工能够清晰地明白自己所处的位置，从而有利于整个人力资源管理体系的顺利进行。 基于胜任力模型的绩效与薪酬 在胜任力模型的基础上，携程的绩效评价中包含了对员工胜任力的评价。于是在胜任力模型和绩效管理的基 础上，形成了携程特点的薪酬体系——基于职级和能力的工资体系，而非基于岗位的工资体系。 “我们的模式是员工薪资=基本工资+绩效工资+期权。”携程人力资源有关负责人透露，期权让员工直接能 分享公司高速发展的成果，在保留员工和不断激励员工提高自身能力方面起到了重要的作用，因此员工的薪资是 其胜任力的直接体现。同时辅以日常的绩效管理，以此来平衡员工现在与未来的绩效和薪资的矛盾。 对于为何选择胜任力模型为基础，携程这样解释，传统的人力资源管理注重员工的结果，即绩效水平，并通 过员工的绩效水平来作为对其人力资源管理的基础。而携程选择了关注胜任力，它代表了员工的潜在能力，关注 的是行为过程，预示了未来员工的能力和绩效、员工是否能适合未来的工作需要，和不断地去解决新的问题。 “这也是我们的创新管理，除了胜任力和 360 度评价以及期权激励外，我们还引入先进的人力资源管理工具 并适时地推出一些重大的管理举措和制度，比如采用平衡记分卡（BSC ）综合考量公司和部门的绩效。” 多通道职业发展 携程在员工的职业发展中提供了多通道。首先，其采用职位与职级相对分离的模式，即任同样职位的员工可 能职级不同，职级相同的员工可能会有职位上的上下级关系。相对而言职位比较固定，体现其岗位职责和工作内 容；而职级更多的是体现任职者的胜任力水平。员工的职级从低到高共分为十多级，经过努力，即使员工的职位 和工作内容没有很大的改变，但其职级也会不断地上升，相对应的是公司对其能力的认可和薪资待遇的大幅提高。 如果员工不适合原岗位工作，公司会鼓励员工自主应聘、调动到更合适的岗位，为员工