客户发展项目建议流程精典培训课件.ppt

客户发展 --项目建议流程 客户发展业务流程工作概述 I.1 项目建议流程的特点和设计原则 I.2 项目建议流程宏观实施计划 I.3 项目建议流程概述 I.4 项目建议书的生成包括7个步骤* 流程的主要活动及其负责人 项目建议流程中的主要文档 I.5 独特的项目建议书具备10个关键成功要素 2.5.1 接收和分配用户需求书（RFP）概述 2.5.1 接收和分配用户需求书（RFP） 工作范围说明书主要内容（1/2） 工作范围说明书主要内容（2/2） 竞争对手分析 XXX在该项目中的竞争优劣势分析 2.5.2 初步评估和决策流程综述 2.5.2 用户需求（RFP）初步评估标准 RFP评估结果和负责人记录表 2.5.3 项目建议书生成流程综述 2.5.3 项目建议书生成的关键步骤（技术部分） 项目建议书启动会 – 分配资源 项目建议书流程中的典型角色 评估标准 理解并预防项目中可能存在的风险 项目建议不可行（承诺的条款超出可执行的能力） 时间表 资源投入 技术可行性 项目建议书内容目录 2.5.4 定价流程综述 定价流程 – 主要人员职责 以项目为基础的定价指导原则 以项目为基础的定价程序 决定不同技能水平专业人员的的市场工时费 计算每日人工作时的总需求 根据市场工时费计算总订单价值 计算每日总人员成本 根据毛利目标，制定最高折扣范围 以项目为基础的定价流程适用于捆绑式交易 项目损益样本 表1: 按工时费计算系统集成价格 专业服务人员工时费率概念 项目执行过程中不同技能水平的专业人员每日提供技术服务的单位价格 专业服务人员工时费率的两种决定方法 1、市场定价法—调查市场上的竞争性报价 不同公司的专业人员工时费汇总 2、成本定价法—基于XXX内部成本计算工时费率 XXX内部不同级别专业人才的内部成本 根据预期成本倍数确定工时费率 制定人工成本倍数时可选的方法 根据既定盈利目标和内部实际成本设定专业人员的成本倍数和工时费率报价 根据专业人员的项目工作时间，计算人员定价和成本 表 2: 根据劳动力水平和一般行政管理费用计算项目成本 表 3: 第三方硬件/软件/服务成本总结 建议的详细项目损益样本 2.5.5 建议书的内部评估和批准流程综述 2.5.5 建议书的内部评估和批准是一个重复的流程 应该由准备项目建议书的个人/小组进行修改 项目建议书评审意见汇总 2.5.6 项目建议书提交和谈判流程综述 项目建议书提交和谈判—主要参与人员职责 有效的谈判需要在三个方面采取主动 在没有赢得合同的情况下，应当重新分析以了解缺陷何在及需要采取何种措施弥补缺陷 谈判带来的每一轮的价值侵蚀 谈判的关键成功要素 准备谈判战略 进行谈判时避免恶性循环 审核协议 项目建议书谈判记录表 2.5.7 项目建议书跟进流程综述 项目建议书跟进 – 主要负责人职责 XXX项目建议的成功/ 失败结果汇总 项目建议成功/ 失败结果汇总表 项目建议书成功/失败评估核对表 举例: 谈判成功的原因 举例: 谈判失败的原因 标准合同套件 与其他管理流程、业务流程的接口 1、 与项目管理流程接口的信息要求 2、 与知识管理流程接口的信息要求 3、与组织架构设计流程接口的信息要求 4、与人力资源管理流程接口的信息要求 组织保障要求 责 客户发展 --项目建议流程 100% = 10个项目 失败 60% 成功 40% 宽带网络集成部门参与竞标的项目数目，2001 主要成功的原因 客户关系强，如与客户方高层经理或能影响到客户决策层的第三方具有深厚的关系 XXX具有极高的品牌声誉 在安全方面有成熟的解决方案 战胜的竞争对手 方正 天融信 东大阿尔派 Nokia 晓通 主要失败的原因 报价过高 技术方案配置不合理 外购硬、软件价格不优惠，缺乏上游厂商的支持 对用户的需求了解不确切 不具有在某细分市场内的行业解决方案而盲目投标 客户关系非常一般或局限性强，如没有与能影响客户决策的内、外部所有决策机构都建立好关系基础 赢得合同的竞争对手 行业较领先的公司 神州数码、四通 地方性公司 北京维思敏、苏州科达、吉大系统集成 试点项目举例 建议书中已经首先明确（或遗漏）了客户的需要和偏好 价值定位得到了明确的表明 价值定位如何更好地反映客户的需求和偏好? 按照内部人员的观点，我们为什么成功/失败? 回顾提交项目建议这一过程，我们会在哪些方面采取不同的做法? 我们仍会采取的做法是什么? 是否有第三方（如BPR咨询公司，以前的客户）能帮助我们在决策过程中起到积极作用？ 我们目前确实失败了，但我们是否可能成功? 是否学到了一些可以与其他团队分享的教训? 举例 谈判成功的次数，这是由于... 有代表性的引语 服务