经典实用有价值的企业管理培训课件：实现高绩效的五项准则.pptVIP

寻求持续改进 即时更新 和发展 您的流程 您自己 管理平衡 您的员工 图6。1 面向业绩得更新和发展 寻求持续改进 持续改进对组织而言既是目标又是过程； 发展是持续改进得关键； 发展是指成长、进化，获将事物推进到一个更为完备、有效或理想的状态； 更新准则是指对四个能够使经理人改善组织和个人绩效的发展问题给予持续的关注。 寻求持续改进的四个方面 积极改进工作流程； 确定员工发展的重要性，并帮助员工提高长期能力； 致力于提高和改善自己在领导和支持他们绩效方面的基本技能； 改善和保持个人生活与职业生活的平衡。 方法一：开发和改进工作流程 绩效定律：富有成效的领导会开发各种工具和手段以积极地改善工作流程和影响绩效的因素。 优化工作方法 给流程改善小组授权 “清除绩效障碍”与“主动改善流程”的概念澄清 “清除绩效障碍”肯定需要从事某种程度上的流程改善工作，但解决问题是被动的，尽管它可以起到改善流程的作用； “主动改善流程”是寻找更好的工作方法，来创造成果，这一点是特别重要的。 企业流程再造、ISO认证、六西格马、平衡记分卡等工具的运用使得记录、理解以及改进流程成为组织的必要管理手段 优化工作方法 实施流程优化的关键问题 超过三分之二的企业流程再造努力未能发挥其全部潜能。其主要原因在于“尽管一线经理们的工作流程经过重新设计，但并没有得到认同，而他们下面的员工从未参与这一流程改进的过程”。 一个重要的教训：许多流程再造工作没有将人的因素考虑在内，而这一点恰恰是贯彻和推进所必需的； 流程好比员工迈向成功的交通工具，它们必须适应当前形势的需要； 管理者不仅应该改进和开发他们的关键业务流程，还应该考虑如何使他们的员工接受和认同随之而来的变化。 引发流程改进的原因分析 员工的建议 将其他部门或组织的有效流程和方法基准化 实行量化的过程控制 系统流程再造 软件、设备和技术供应商的建议 顾客的建议 全面彻底的流程重新规划 对于我们创造业绩最为关键的流程处于理想运行状态吗？ 现场诊断——您的流程理想吗？ 1、现在用一张白纸写下两三个对您团队绩效最为重要的流程 2、就您所列出的每一个流程回答下列问题： 这个流程有助于我们达成预期成果吗？ 这个流程记录正确吗？ 这个流程是否得到了严格执行？ 这个流程是否得到了系统评估？ 所有运用这个流程的人都能正确理解它吗？ 3、根据您的回答决定对各个流程需要采取的行动。 关于评估的注意事项 根据流程评估所决定采取的行动可能呈连续分布状态：处于连续状态的一头，您的结论可能会是流程运行良好，无须更改；状态的另一头，您的结论可能是需要对流程作大的改动；连续状态的中点，您的结论可能会是对现有的流程作一个微调以提高绩效 评估是理解影响系统绩效因素的一个重要手段！ 一条众所周知的商业公理——如果您不能评估一个事物，您就不能控制它，如果您不能控制它，您就不能管理它，如果您不能管理它，您就不能改善它！ 评估系统是一个重要的信息渠道，它能帮助您明确影响您绩效的因素，并辨识哪些流程是有助于绩效提高的，哪些是损害绩效的。 给流程改善小组授权 组织和团队的人数少——全部参与 组织和团队的人数多——组织一个有职有权的改善小组 管理者要想获得成功就必须积极参与小组，而非是蜻蜓点水 有效授权的小组都表现出对绩效和流程改善的积极作用 可以利用许多的资料、手册和资源以帮助建立这些积极的改善工具 如何建立建立和发展成功的流程改善小组 根据员工的专长、可信度、性格、气质以及组织的关联度等情况挑选组员； 给小组一个明确的任务——致力于改善——并允许他们定期开会； 在团队动力和技术、与流程有关的技能方面给予恰当的引导和培训，这些技能对于积极改善和解决问题都非常重要； 授予小组决策权，但要有一定的限制，以防止他们偏离正轨，如与改善无关的问题或合同事项等就不属于他们责任范围内的工作； 鼓励小组采用有效的分析手段和流程改善技术； 定期向经理和员工们通报小组的活动、建议和行动，使所有的人都了解进展情况； 及时肯定成绩，以强化期望成果； 把参加小组工作作为培养员工和经理的一个手段。 实战案例——某家具制造厂的流程改善 在过去的一年中，某大型家具制造厂成本激增，生产效率大幅下降，业绩滑落至谷底。尽管厂方宣称已实行“自主生产小组”，但却存在两个方面的问题：一方面，这些小组缺乏相应的授权，另一方面，员工缺乏团队合作精神。因此，尽管厂里的工程师对大量的生产流程进行了优化，但这一努力却显然没有得到有力的配合与协调。一位新的工厂经理到任后，立即成立了一个由若干工人、领班和一名工程师以及工厂营运经理组成的“流程改善小组”。他给他们一个简单的任务：寻找提高绩效的方法，使得员工们更容易完成厂里的