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试论企业管理与团队建设 -----从华为收购港湾所想到的 在深圳，华为作为本地乃至中国的通讯巨头，可谓家喻户晓；而对于北京港湾网络，深圳人相对比较陌生了。然而，正是这两家在中国IT业极有影响的企业，在2006年6月6日，上演了一场大鱼吃小鱼的现场直播：化为收购港湾！港湾从此将不复存在。 华为之大，2006年销售额可突破100亿美元，且华三、终端的生产销售数据还不在计算之内。港湾虽小，205年的年销售也有人民币14亿元之上。更有趣的是，华为作为李一男的老东家收购港湾的，各种恩怨，启是一两句话说得清楚的。但是，在这场轰轰烈烈的企业并购尘埃落定之后，作为旁观者，我们或许能悟出一些有价值的东西。 李一男市技术天才，但不是管理专才 港湾创始人是李一男，1993年6月硕士毕业进入华为，仅两周时间就因专业技术突出，被破格聘为高级工程师，两年后被提升为华为中央研究部总裁、总工程师。1997年27岁的她成为华为最年轻的副总裁。三年后，带着从华为挖出的第一桶金------人民币1000万元，开始了自己的创业之旅。在创建港湾网络的过程中，李一男显示出了极大技术优势，它所研发的一系列产品，曾经让华为感到“冬天乃至冰河期的来临”。然而，李一男是一个技术上的天才，但不是一个称职的企业领导者。技术天才是人们佩服他、跟随他、服从他，使风险投资者选择了他，而不称职的领导者最终将港湾带到了死地。 华为与港湾在管理模式与团队建设方面的差异 华为1987年以2.4亿人民币起家，到2000年销售额已达到220亿人民币，净利润29亿元人民币。华为的确创造了 IT业的奇迹，仔细研究华为成功的背后，存在着四个方面的原因：一是抓住了交换机更新换代的大好时机；二是投巨资研发具有领先水平的产品；三是吸引全国最优秀的通讯专业人才加盟，始终保持着技术的领先优势，强化自主研发，打造企业品牌；四是建立一支以员工持股为中心的共生共荣的坚强团队。这四点中，李一男较之华为，在团队建设方面稍逊一筹，这也是港湾很快走向末日至关重要的一点。华为任正非的管理虽然是粗放式的，但他本人极富个人魅力、奖罚分明、公平公正，尽可能考虑兄弟们的利益。更重要的是，近二十年来的IT也的激烈竞争锻炼出一支强大的团队。在李一男走出化为之际，除了从华为拿走应得的1000万元之外，大东家任正非亲率十名核心高层在五洲宾馆为李一男开一个盛大的欢送会。就这一点来讲，任正非要高出李一男许多，也才有华为今天将港湾收入囊中的结局。 李一男的港湾，内部的管理是松散型的、多头的，没有一个明确的价值观。就在4位副总，唐鹏飞、彭松、路新、黄耀旭出现严重派系之争时，整个港湾人心浮动，大量核心员工流失，李一男没有意识到自己的团队面临的危机，更没有应对危机的方法和化解危机的艺术。港湾在全国的28个办事处，每年都要经历一次的大震荡，换了主任换员工，造成人人自危，这样的团队能做好市场吗？ 较之华为与港湾，尽管产品相同，客户对象相同，管理形式上也相近，但在企业的团队建设与管理上，使截然不同的。华为已凸显出绝对优势，而港湾走向绝境，是迟早的事。 团队建设是现代企业管理的脊梁 当今我们所处的时代，是一个高速发展的信息时代，伴随着这个时代的是工作、生活的高节奏于各行业竞争的白热化。因此，企业要生存、要发展、必须提升核心竞争力。什么是核心竞争力？ “核心竞争力是包含企业内部与组织融为一体的技能和技术组合；是企业内部集体的学习能力；而不是某一个单一的、独立的技能或技术。”当今的社会，很多的学术领域已相互渗透，新理论、新工艺、新材料、新产品，层出不穷，这就需要企业的管理者们有渊博的知识、开阔的视野、还要有指挥多军、兵种综合作战的能力。因此，要在自己的旗下，建立强的团队，光靠个人优秀是不够的。港湾的李一男，是大家公认的技术天才，在我看来，他只是一个孤军奋战的勇士，而决非是一个统军百万的帅才。华为之任正非，在他创造奇迹的四大法宝中，第四点尤为重要。广泛的员工持股制度及一系列的激励机制，让核心骨干成为华为的利益共同体，这极大地激发了广大技术人员和管理阶层的创造性和主动性，全国许多优秀的大学毕业生投奔华为，即实现了自身假者，得了实惠，有许多圆了老板梦，在这样的大环境下，打造了一支所向无敌的团队，应该是不成问题的。这就是华为立于不败之代的根本原因。在全世界IT业正在正在为度过“冰河期”而瘦身时，华为已安然度过了冬天，步入高速发展的今天。哲人早已给出了我们企业核心竞争力的定义：不是靠某一个单一的、独立的、技能或技术，而是靠群体的作为去实现一个具体的目标。在这个意义上来讲，团队建设将是现代企业管理的脊梁。 安防行业团队建设之我见 安防行业是随着国际大环境与社会小环境改变的营运而生的一个崭新的行业，它介乎于IT业于家电业之间，有着一个宰长的发展空间，借助于网络技术与3