人大MBA课件管理学计划.pptVIP

三.计划工作（planning） 管理者在做什么 1.计划工作概述—含义 “谋” 1.计划工作概述—含义 要回答两点： 目标 方法 1.计划工作概述—含义 具体要回答5W1H： What —— 目标是什么 When —— 什么时候 Where —— 在哪里 Who —— 由谁 Why —— 为什么 How —— 如何到达 How much 2、计划工作的步骤 估量机会 确定目标 确定内外部环境条件 确定备选方案 分析评价方案 选择方案 方案的具体化 用预算形式使计划数字 2、计划的步骤—估量机会 估量机会要回答的问题： 我们的中心议题是什么？ 谁是我们的顾客 顾客的需要是什么？ 谁是我们潜在的顾客？ 2、计划工作的步骤—决策含义 决策——选择、“拍板” 狭义决策——确定备选方案、评价方案、选择方案 广义决策——确定评价选择方案，方案实施，检查和控制—— 管理全过程。 2、决策的类型 战略决策和战术决策—目标和途径 程序化决策和非程序化决策 理性决策和有限理性决策 最优方案——理性决策假设 问题清楚明确 目标单一明确（利润最大化） 所有方案已知 偏好清楚、一致、稳定 没有成本时间约束 2、有限理性决策的有效性 不求最佳 只求满意 3、计划工作的表现形式 使命或宗旨 3.1 为什么要考虑使命 使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。 ——德鲁克 美日企业的汽车竞争 3.1 汽车企业的日美比较 超越福特生产方式 进入1980年代，日本企业在世界大多数市场确立了领先地位。1980年日本汽车产量超过美国成为世界第一大汽车生产国，导致美国汽车企业陷入空前的危机。20世纪初福特汽车公司创造的大批的生产方式，曾经创造了辉煌，把轿车从奢侈品变成了大众消费品。但时代变了，稳定的大批量市场已经事过境迁，现在已经是变化的需求、多样的市场了。这注定了福特生产方式在新的市场竞争中让位于适应市场需要变化的革命性的生产方式—— 丰田生产方式。 3.1 汽车企业的日美比较 日美汽车产品多样化比较（1980年） 3.1 汽车企业的日美比较 3.1 为什么要考虑使命 战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么，而在于看清企业将来会成为什么样子。— 约翰 诺基亚的例子 3.1 诺基亚的例子 诺基亚是世界著名通信产品制造企业 诺基亚20年以前是什么？ 从事森林采伐和加工的企业 当时的20年以后应该是什么？ 3.1 使命 “存在理由” 有别于竞争对手的经营目标 3.1 使命陈述 本企业有别与它类似企业的、长期使用的、对经营目标的叙述. 特征 态度宣言——是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的阐述 顾客导向——阐明企业的经营目的、顾客、产品和服务、市场、以及采用的基本技术 社会政策宣言——承担社会责任 3.1 使命陈述的意义 保证企业经营目的的一致性 为配置资源提供基础或标准 建立统一的企业风气和环境 使员工认识到企业的目的和发展方向 有助于将目标分解，向企业内责任单位分配任务 使企业经营目的具体化，并将目的转化为目标，以便评估和控制使成本、时间和绩效等参数 3.1 使命陈述的要素 3.1 百事可乐使命陈述 我们的使命是提高股东投资的价值。我们将通过扩大销售、控制成本和合理投资来实现这一目标。我们相信，我们在商业上取得成功的条件是：对消费者提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环保产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报。 3.2 计划的表现形式—目标 为了回答使命提出在一定时期所要达到的具体成果。目标分为长期目标和短期目标。 目标 “SMART”性质 具体的（Specific） 可度量的（Measurable） 可实现的（Achievable） 相关的（Relevant） 有时限的（Timebond）。 3.3 计划的表现形式—战略的含义 为了回答使命和目标，企业对未来发展所做的全局的长远谋划。 3.3 计划的表现形式—战略要素 经营范围 从事生产经营活动的领域 资源配置 企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式 竞争优势 在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位 协同作用 整体大于部分之和的效果。 3.3 战略管理模型 3.4摩托罗拉 Motorola举例—使命、目标和措施 我们的根本目标——可以理解为使命 顾客完全满意 “为 顾客服务” Our fundamental objective: TCS （Total Customer Satisfaction） 3.4摩托罗拉 Motorola举例—使命、目标和措施 我们的根本目标： 顾客完全满意 ——根本的信念