企业如何选用育留人才_.ppt

内容提要 人力资源基本概念与企业部门主管的角色认知 人力资源管理的专业培育 当好伯乐----如何选拔人才 当好教练----如何培训发展员工 当好将军----如何对下属绩效考核 当好益友----如何留人与有效激励 当好医生----如何进行离职员工管理 课程总结与知识回顾 第一部分 人力资源基本概念与企业部门主管的角色认知 部门主管为什么必须做好人力资源管理工作？ 用简单的实例来看看什么是人力资源管理 基本知识点 人事、人力资源、人力资本之区别？ 主管心态的误区? 企业与员工的心态博弈 “上班多谈谈工作，下班多谈谈感情。” 主管升迁的真相 升迁并不代表一定管理能力强 主管终有一天会不胜任---“彼得原理” 错误的晋升，“一多一少” 多了一个不合格的经理； 少了一个优秀的业务骨干 优秀主管应具备的素质与条件  “德、才、学、精、力” 直线部门主管的角色定位 当好伯乐 当好教练 当好将军 当好益友 当好医生 企业人力资源管理面临的现实挑战 1、高层多数并不重视，雷声大雨点小 2、直线部门不配合，“忙着呢，耽误了业务谁负责…….” 3、人事部门相对弱势，组织不健全，专业能力不够 部门工作首先是团队建设的工作 1.具有共同的愿望与目标 2.和谐、相互依赖的关系 3.具有共同的规范与方法 4.杰出的领导力 主管如何与人力资源部配合 第一、要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程 第二、尊重人力资源部门的专业性 第三、用行动与舆论积极支持、配合并引导本部门员工共同参与公司人力资源部的统一工作安排 第四、主动承担部门内部的人力资源管理工作 1、部门人力资源规划（要什么人？要多少？） 2、新进人员面试（别人养兵千日，自己用在一时?） 3、员工培训与发展（入模子、洗脑、接班人计划） 4、员工激励（人尽其才、人走才留） 5、绩效管理（不断提升个人能力与组织绩效） 6、员工关系管理（情绪管理、有效沟通、离职面谈） “所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理” 第二部分 人力资源管理的专业培育之一当好伯乐——如何选拔人才 系统招聘流程:八步法 案例分享：“巧妙布局” 美国西南航空公司怎么进行招聘初试 招聘需求分析的“KESC”模型 Competency [胜任力]： 如何构造胜任力素质模型 明确这个职位的工作内容与职责； 大量优秀样本的访谈，详细的成功事件法；以及最差的事件；从而推知其背后的能力； 提练编码，得出能力结构模型； 实例重新进行验证，模型完善 模型定稿，输出 讨论: 观看视频，并分析在招聘过程中，考官有哪些明显错误观念或行为？ 给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程 1.先填写登记表，与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本程序； 4.简要介绍公司及产品概况； 5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问（结构化行为面试法）； 8.最后留出时间让候选人提问； 9.不要当场决定，说明面试结果通知候选人的时间和方式； 10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系； 11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况必威体育官网网址。 结构化STAR行为面试的秘诀 面谈是 “问行为，而不是问观点”； 问过去的真实行为，而不是假设的场景； 通过追问，分析事件的真假。 1、做好本部门的人力资源规划 2、设计本部门的核心岗位说明书 3、提供内部提升的名单与选择标准 4、客观公正本部门新进人员的招聘面试 第三部分 人力资源管理的专业培育之二 当好教练——如何培训发展员工 培训有三种形式 Education Training Learning 教育：education Education是培训员工知识，如产品介绍、管理制度。 单向的交流 必须以考试方式来强化结果 培训：training training是培训员工技能与行为，如沟通技巧、商务礼仪、团队建设。 要互动比例； 要反复演练； 学习：Learning Learning是培训员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度、成功学。 自主学习的模式； 不过多讲解； 学员自己感悟； 小测试：培训方式的选择运用 培训的需求如何产生的？ 做教练式的经理 四种领导风格 企业主管培养下属主要方式 给下属布置明确的工作任务：5W2H OJT--工作中的随时指导、行为纠偏； 充分利用业务会议； 共同参与下属的工作，协助解决； 言传身教，你就是品牌； 共同分析问题、总结检讨； 业务情景实际模拟，实战指导； 成长为企业内部培训师。 重要的概念：员工辅导平衡发展 以技术人员为例说明，“外职业生涯超前” 的后果 同样以技术人