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看 板 管 理 构 架 图 自动化 准时生产 纠正生产线或 设备的异常情 况 遵守标准 作业顺序 指示灯牌 （呼叫灯） 标准作业 完成生产 计划 确保正确 的搬运和 库存管理 看板 数字 表示板 仓库和库存 物品表示板 防止错误 操作 在很多公司里，由于规定和技术要求过于复杂、呆板，保障产品质量的目的和手段本末倒置。质量管理部门往往采用复杂的方法对堆积如山的信息进行分析。而丰田则坚持简单就好的原则，很少用到复杂的统计工具。 丰田质量管理的专家和人员只采用四种重要工具： ● 亲临现场，深入调研； ● 认真分析情况； ● 用单件流和“安灯”（andon，一种视觉化的信号系统）的方法来发现问题之所在； ● “5个为什么”分析法。 ????? 概念7：五個W 在丰田公司，解决实际问题时经常会用到“5个为什么”分析法。在进行“5个为什么”分析之前，你要明确问题是什么，用丰田的术语来说就是“摸清情况”。摸清情况要从以开放的心态观察情况，并把实际情况和标准进行对比开始。然后，对问题的起因进行初步的分析。问题是在哪里发现的？这将带你追根溯源，接近问题的最根本原因。随后，通过“5个为什么”分析法就可以找到结果。 问题是什么？ 员工们对新的电子邮件系统非常不满，怨声载道。 为什么？ 员工们不知道如何使用新系统。 为什么？ 员工们没有在新系统方面获得足够的培训，没提出对新系统的要求。 为什么？ 信息系统经理的规划流程很糟糕，没有得到上级的指导和支持，也没有受到合适的规划流程培训。 为什么？ 公司作为一个整体没有有效的内部流程，也没有使用好的流程来确立规范。 为什么？ 高层管理者没有努力在公司内部培育鼓励和加强有效的内部流程的企业文化。 丰田生产管理方法 顾客至上 自动化（Jidouka） 质量贯穿全部工作 不让次品流入下一道工序 即时生产（Just in time） 质量贯穿全部工作 不让次品流入下一道工序 “从汽车销售业务中获益者的优先顺序应该是顾客第一、经销商次之，最后才是制造商”。这种态度才是赢得顾客与经销商的信赖，并最终为制造商带来成长的最佳方法。” —— 神谷正太郎 丰田的生产系统 关于JIT(Just In Time)点击 周边资料 基本目标：快速高效地将每一份定单转换为优质的成品汽 车。 JIT定义为：只制造需 要的产品，只在需要 的时候制造，且只按 需要的数量制造。 概念1：流动 所有公司开始领导之旅的最佳起点是，尽可能为核心制造业务流程和服务业务流程创造持续的流动性。所谓流动性是指，当客户下了订单后，获取该订单所需原材料的业务流程随之启动。之后，原材料马上流动到部件供应工厂，工人迅速生产出订单产品的部件；部件即刻流动到工厂，工人组装产品；最后，成品随即流动到客户手中。 传统的业务流程中会隐藏着大量不为人知的低效率现象。人们只是想当然地认为，完成一个业务流程一般需要数天甚至数周时间。他们不知道，精益流程完成同样的业务可能只需数小时，甚至几分钟。 ?????? 概念2：浪費（MUDA） 在客户等待过程中所产生的一切都是浪费（muda）。凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费”。 ● Muda ——— 无增加值，包括下文所述的八种浪费情况。 ● Muri ——— 超负荷的人员或设备，指对设备或人员施加超过其承受能力的压力。人员超负荷将导致安全和质量问题的发生；设备超负荷将导致设备的损毁和次品的出现。 ● Mura ——— 失衡。人员和设备承担的任务有时过多，有时却太少。 丰田坚持不懈地消除以下八种非增值的浪费情况： 1、生产过剩（overproduction）； 2、等待的浪费； 3、不必要的运输； 4、过度处理（overprocessing）； 5、存货过剩； 6、不必要的动作； 7、瑕疵； 8、员工创造性未得到利用及管理浪费。 1、生产过剩（overproduction） —— 生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与输送等成本的浪费。 2、等待的浪费 —— 因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，大部分时间无所事事，此谓监视的浪费（等待浪费的一种）。精益生产的实践表明，在很多情况下，完全可以通过有